Se busca líder de transformación.

Aunque resulte ‘políticamente incorrecto’ admitirlo, a las las empresas no les gustan los cambios. Pero, aún teniendo en cuenta esa reticencia, las compañías en los últimos meses se han visto forzadas a afrontar (de un día para otro) su transformación digital.

En cierto sentido, la transformación es un esfuerzo que no acaba nunca. Cuando nuestra empresa ya se considera “digitalmente competente”, ¿a qué siguientes retos se tendrá que enfrentar? Y, ¿qué esfuerzos transformadores seguirán siendo necesarios?

Hace unos meses, celebramos la primera edición de Conversaciones Paradigma, donde juntamos a cinco líderes de transformación de empresas de primera línea y estas son algunas de las reflexiones a las que llegamos.

Los cambios casi nunca vienen solos

Desde la Revolución Industrial, la actividad de las empresas ha sido uno de los agentes de mayor peso en la transformación de la sociedad y del medioambiente.

Su contribución a la prosperidad común y el progreso social ha sido enorme, pero las externalidades creadas por un modelo exclusivamente centrado en el beneficio empresarial se han hecho imposibles de gestionar.

¿Estamos entrando en la Era del Propósito? ¿Puede la responsabilidad social y medioambiental de las empresas rebasar el ámbito de las acciones simbólicas, exceder el mero cumplimiento de los requisitos regulatorios e incorporarse entre las competencias nucleares de las compañías?

Y si es así, ¿puede considerarse que los grandes cambios estratégicos, culturales y de modelo de negocio que esto implica forman parte de las competencias de los líderes de transformación? En Paradigma creemos sin reservas que sí. Y estamos listos para ayudar.

Ante mercados en transformación, las grandes empresas se enfrentan a un cambio de modelo: pasar de una estrategia clásica, centrada en la búsqueda de nuevas eficiencias o puntos de diferenciación para explotar una oportunidad conocida; a una estrategia adaptativa, basada en la búsqueda y aprovechamiento constante de nuevas oportunidades.

Además, la disolución de las barreras a la información y la actitud crítica de los consumidores hacen que el mantenimiento de los atributos de marca resulte imposible si ,de puertas adentro, las compañías no cultivan una cultura interna congruente con lo que se cuenta al exterior.

La coherencia entre cultura y discurso exterior genera implicación y fidelidad tanto en clientes como en empleados, mientras que cada fallo en esa coherencia conduce a menor rendimiento, mayor rotación, mayor coste de adquisición y retención de cliente y menor retorno por cliente. Las culturas, en definitiva, ya no son estancas al exterior. Si es que lo fueron alguna vez.

Un objetivo que involucra a numerosos actores

Lo que hemos descrito como “transformación digital” se ha desencadenado como un proceso complejo, con factores múltiples.

No solo ha hecho falta la aparición de nuevas tecnologías o la adaptación a sus capacidades mediante nuevas estrategias y nuevos rasgos culturales dentro de las organizaciones; también ha sido necesaria la complicidad de los clientes y otros actores externos.

Una complicidad que solo ha podido obtenerse ofreciéndoles propuestas de valor superiores.

Por eso la orientación al cliente es uno de los grandes vectores de cambio en las organizaciones en transformación.

La comodidad, la inmediatez y el acceso a las utilidades como alternativa a la propiedad de los bienes, han sido hasta ahora los ejes principales de las nuevas propuestas de valor de la transformación digital. ¿Estamos preparados para ir más allá?

Una de las dificultades de la transformación en entornos maduros está en que mientras los nuevos entrantes digitales pueden permitirse el lujo de “desnatar” el mercado dirigiéndose exclusivamente a adoptadores precoces, las grandes organizaciones establecidas deben intentar eso mismo y, al mismo tiempo, retener su base de clientes tradicional, que es la que asegura su sostenibilidad económica.

Esto supone encontrar formas de activar al cliente tradicional y llevarle a la nueva generación de soluciones. Pero para lograrlo hace falta conocimiento del cliente, y el que se tiene en la organización a menudo es reductivo e incompleto.

¿Por qué transformarse?

Nos guste o no; queramos asumirlo y afrontarlo o no; o, simplemente, pensemos que no estamos preparados para tanto cambio, el entorno se transforma a un ritmo que desafía a nuestra capacidad de cambio interior. Y no va detenerse a esperar a quién no esté preparado.

Esto es solo un pequeño resumen, una `pildorita´ de lo que podrás encontrar en el Ebook ‘La transformación permanente: un reto más allá de lo digital’. Si quieres liderar la transformación de tu compañía, este es el momento.