No hay duda de que en relaciones de negocio a medio o largo plazo, cuando el intercambio entre las distintas partes no es instantáneo, es necesario establecer unas normas que traten de garantizar los intereses de cada uno.

En este escenario, juegan un papel fundamental la confianza y el compartir los riesgos (financieros, reputacionales, etc). Encontrar este equilibrio entre control y confianza no siempre es fácil.

La complejidad del entorno y la propia naturaleza del negocio, como es el caso de Internet y los productos digitales, pueden generar un grado de incertidumbre tal, que haga inclinar la balanza hacia el lado del control, cuando lo que realmente nos va a ayudar a conseguir el éxito es una buena relación de confianza y colaboración.

Uno de los principales propósitos de los contratos es la protección frente al oportunismo. La falta de confianza da lugar a contratos muy rígidos y detallados, en un intento de ambas partes por protegerse.

Gundlach y Murphy, representan en el siguiente gráfico la relevancia que tienen los principios éticos (tales como la confianza y el compromiso) y los legales (cláusulas de los contratos) en una transacción comercial, dependiendo del tipo o naturaleza del intercambio.

Por transacción simultánea entendemos, por ejemplo, cuando compramos un software ya desarrollado (un producto con sus características ya implementadas y en funcionamiento) por un precio o condiciones determinadas.

No hay riesgo, no hace falta confianza, el intercambio es claro e inmediato. El extremo opuesto sería un intercambio relacional, transacciones complejas dentro de una alianza a largo plazo (partnership entre compañías).

Por último, tenemos en el centro el tipo contractual, donde nos encontramos la mayoría de las veces en nuestro sector. En este tipo de intercambios, tanto las obligaciones como los deberes de ambas partes son complejos y difícilmente se pueden recoger todos como cláusulas legales en el contrato.

Por lo tanto, los principios éticos tales como la confianza y el compromiso son igualmente importantes y fundamentales.

Entonces, ¿todo en orden?

En la industria del software, en general, hay mucha frustración por parte de proveedores y clientes debido a un incumplimiento continuado de las expectativas y un ambiente de trabajo poco colaborativo. El motivo no es más que utilizar un modelo de relación obsoleto para la nueva era digital.

El enfoque hasta el momento siempre había sido tratar el desarrollo de software según la gestión de proyectos tradicional, donde el único objetivo es cumplir con un alcance en un tiempo determinado y con un coste fijo.

Este tipo de gestión necesita un modelo contractual que fije estos 3 aspectos e incluya mecanismos de control para evitar riesgos y desvíos de cada uno de ellos. Pero este planteamiento conlleva muchos problemas.

Este alcance cerrado surgió en un intento de generar “sensación de seguridad”. Sin embargo, la realidad es que no beneficia a nadie:

• Requisitos cerrados en una fase muy inicial, donde aún hay mucho por descubrir y alinear.
• Poca flexibilidad y adaptación al cambio.
• Gestión del cambio costosa y que dificulta la relación cliente-proveedor. Se pierde tiempo y esfuerzo en negociaciones que no aportan.
• Compleja gestión de expectativas. La falsa sensación de seguridad lleva a adquirir compromisos con terceros que difícilmente se acaban cumpliendo.

Por si fuera poco, también se fijan unos límites de tiempo y coste, dentro de los cuales hay que cumplir con ese alcance, sin tener en cuenta los siguientes inconvenientes:

• Estimaciones en base a un alcance inicial que va a sufrir modificaciones.
• Complejidad del software. El desarrollo de software es un proceso en el que influyen un gran número de variables conocidas y desconocidas, lo que dificulta su predictibilidad.
• Poca integración, falta de sentimiento de equipo. El equipo de desarrollo se centra en cumplir con una imposición del cliente, lo que reduce el nivel de compromiso y motivación. Todos los involucrados (cliente y proveedor) deberían sentirse parte del mismo equipo.
• Lo importante no es entregar algo de valor, sino cumplir.

Aún así, hace unos años igual funcionaba, a base de gestionar cambios de alcance al tener un gran margen en las estimaciones. Pero hoy día, con el ritmo frenético del mercado digital, es totalmente insuficiente.

¿Y si la competencia se adelanta o el mercado cambia de tendencia? ¿Y si los usuarios esperaban otra cosa y decae el uso o las visitas? ¿Y si hay cambios o dependencias tecnológicos que nos afectan? ¿Y si las personas están desmotivadas y no quieren continuar en el equipo?

Si obviamos todos estos interrogantes, que están a la orden del día, nunca conseguiremos el éxito.

¡Cambiemos el enfoque!

Puedes cumplir con los tres vértices del triángulo de hierro y que, aún así, el proyecto sea un fracaso, que se haya invertido un tiempo y esfuerzo que no cubra las necesidades o expectativas de los interesados. Entonces, ¿qué es el éxito?

El éxito es construir un producto que aporte valor al mercado y a los usuarios, resultado del trabajo en equipo y la mejora continua. Sin olvidar el tiempo y coste del que se dispone.

Si nos fijamos en esta definición de éxito, hay tres puntos clave:

• ¡Hay que construir productos digitales! Me refiero a ser versátiles y dinámicos, capaces de adaptarse a las cambiantes necesidades de negocio y tecnológicas.
• ¡El foco es generar valor! Diferenciarnos en el mercado y/o que los usuarios estén cada vez más contentos con el uso del producto. El concepto de valor se debe matizar dependiendo de la naturaleza y realidad del cliente. Que la forma de trabajar y generar ese valor, mejore continuamente, siendo cada vez más eficientes.
• ¡Satisfacción de equipo! Que todos los involucrados (desde el que invierte en el producto hasta el que lo usa, pasando por todos los que van a trabajar en su construcción) crean en él y estén contentos con el trabajo que se realiza y los resultados que se están obteniendo.

En definitiva, el éxito se consigue haciendo un cambio de enfoque pasando de la gestión de proyectos clásica al desarrollo de productos, con una visión común, trabajo en equipo, confianza y colaboración. Observando y analizando el entorno, tomando decisiones para adaptarnos a él y siendo más ágiles en nuestra forma de trabajar.

Bases para el nuevo enfoque

Si cumplir con alcance, tiempo y coste no es suficiente para asegurar el éxito, ¿por qué usamos modelos contractuales que sólo se preocupan por controlar estos tres factores? Y éste, precisamente, es el motivo del alto índice de insatisfacción en la industria del software, no usamos contratos que nos ayuden a que los proyectos salgan bien.

No somos los primeros que nos hemos dado cuenta de que los modelos contractuales no siempre funcionan en todos los escenarios ni para cualquier tipo de relación. Hay una corriente, llamada Proactiving contracting, que trata precisamente de evolucionar los modelos contractuales para favorecer un marco de trabajo de colaboración y buscar el beneficio común por encima de contratos rígidos y excesivamente detallados.

Es decir, que el objetivo del contrato sea reunir lo necesario para llegar al éxito y no cubrir todos los casos de oportunismo que se nos ocurran.

Para ello, se identifican tres niveles de actuación, en los que se clasifican las distintas medidas, con la intención de que haya un mayor número de ellas orientadas a prevenir problemas y conseguir la satisfacción de ambas partes (medidas de nivel primario):

• Primario (orientado a las causas): medidas para favorecer la relación y comunicación con el fin de evitar que surjan problemas. Ejemplo: campaña de concienciación de la DGT: “Si bebes no conduzcas”.
• Secundario (orientado a los efectos): medidas para minimizar los efectos de los problemas que surjan. Ejemplo: Multas por positivos en un control de alcoholemia.
• Terciario (orientado a las consecuencias): medidas para gestionar consecuencias de conflictos a gran escala. Ejemplo: penas legales por accidentes bajo lo efectos del alcohol.

Este tipo de tendencias no hacen más que revelar que es más beneficioso enfocar el contrato a qué tenemos que hacer para que sea un éxito para todos, por encima de cómo podemos protegernos de los posibles conflictos e incumplimientos.

Para ello, el primer paso es apoyarnos en la cooperación y el trabajo en equipo. Con confianza, colaboración y transparencia, el grado de compromiso con el producto que estamos construyendo es mayor, mejora nuestra implicación y se fomenta el sentimiento de ser un único equipo, lo que se traduce en un mejor trabajo y mayor productividad.

Junto a estos principios, otro de los fundamentos clave es centrar tanto el modelo de relación como el propio esfuerzo del equipo en generar valor. Es lo que hará que se optimice el tiempo y coste del que se dispone para construir un producto, que se ajuste a las necesidades reales, que contenga lo más importante para aportar algo diferenciador al mercado y a los usuarios.

En Paradigma apostamos por este nuevo enfoque que tanto encaja con nuestra cultura, por lo que estamos trabajando en nuevos modelos de relación que se centran en ofrecer mecanismos que garanticen el éxito.

Por un lado, volver a nuestros principios, los que guían cada día el buen hacer de Paradigma. Incorporando herramientas que garanticen la colaboración y una completa transparencia, que favorezca la cooperación y el trabajo codo con codo con nuestros clientes, negocio e IT formando un único equipo.

Y por otro, apostar por el valor, orientando los desarrollos al valor de negocio, involucrando a los usuarios finales para conocer sus deseos y necesidades, motivando a los equipos para que compartan la visión de negocio y se comprometan con ella. Esto lo conseguimos gracias a distintas métricas que nos ayudan a mejorar continuamente el qué y el cómo, así podremos garantizar la satisfacción de usuarios, clientes y equipos.