El problema de Iterativo e Incremental.

Como defensor de los métodos ágiles siempre he estado a favor de la inspección y adaptación como modelo de mejora continua. Casi como una filosofía de vida que aplico tanto a nivel personal como en los proyectos y también en las compañías con las que trabajo.

Sin embargo, siento que ese modelo tiene algunas limitaciones. Y que si bien encaja perfecto para el desarrollo de productos digitales, quizá lo estamos aplicando en situaciones en las que sería mejor empezar con un cambio más radical.

¿¿¿Cómo dices??? Intento explicarlo.

Llevamos ya muchos años hablando de que la principal dificultad en la adopción de Agile, así como también de la falta de avance de la transformación digital en compañías tradicionales, es que no se está produciendo el cambio de mentalidad necesario para que estos cambios arraiguen en las organizaciones.

¿Y si aplicar estos cambios poco a poco es lo que está favoreciendo que estemos adoptando las prácticas de manera superficial sin que la mentalidad cambie? ¿Y si los cambios profundos que requieren las empresas necesitan una aproximación más radical? ¿Y si los cambios progresivos favorecen que no se rompa con la inercia de la situación actual?

Os cuento tres referencias que me he encontrado estos días y que me han llevado a esta reflexión.

1 Minimalismo Digital

Este libro cuenta cómo el mundo hiperconectado en el que vivimos puede ser una trampa. Una trampa que te lleva a malgastar tiempo con tecnologías o aplicaciones que realmente no aportan valor en tu vida.

Para retomar las riendas y que la tecnología deje de ser una fuente de distracciones para convertirse en una herramienta que ayude en tu vida, el libro propone un método de “desconexión digital” de 30 días.

Para defender esta solución tan radical, el autor argumenta que es imposible reformar tu vida digital mediante el uso de trucos aislados y pequeños cambios. Para volver a tomar el control debes replantearte tu relación con la tecnología desde cero.

Pone como ejemplo las redes sociales, comentando que solo si dejas de usarlas un determinado tiempo, puedes valorar con perspectiva lo que están aportando en tu vida, y solo así estas capacitado para decidir de manera intencionada como y cuando usarlas.

El libro incluye muchas experiencias positivas de personas que han pasado por este proceso de desconexión, que además cuentan que han experimentado con la tecnología comportamientos similares a los que experimenta un adicto al alcohol o al juego. Porque aunque no nos demos cuenta, el modelo de negocio de empresas como Facebook, Twitter o incluso el modelo de negocio del iPhone se basan en esa adicción.

2 Holocracia

Este libro habla sobre un modelo organizativo muy similar al que tiene Paradigma, en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal. Las empresas se organizan en torno a círculos que poseen un dominio de actuación y unas responsabilidades claras y explícitas.

El autor comenta que la adopción de la Holocracia en una compañía es un cambio muy grande que no se puede hacer poco a poco. Porque para disfrutar de las bondades del modelo necesitas experimentar de todos sus eventos y prácticas en su conjunto.

Argumenta que muchos de los cambios pierden sentido si se aplican de forma aislada, y justifica también que ciertos cambios son simplemente binarios, y que no hay término medio entre delegar la autoridad en lo que en la Holocracia llaman “constitución” o no delegarla y que la autoridad recaiga en el equipo directivo.

Porque no aprendes a jugar al fútbol solo con algunas reglas y después vas introduciendo más reglas según vas jugando mejor. Empiezas a jugar con todas sus reglas y practicando vas perfeccionado la técnica para jugar cada vez mejor con esas mismas reglas.

3 Teletrabajo durante el confinamiento

Compañías de todo el mundo se han encontrado estos días ante el desafío de pasar forzosamente y de un día para otro a un modelo completamente remoto.

Está claro que no hemos elegido esta situación, ni se puede tomar como un test de teletrabajo. Pero tratando de buscar algún punto positivo, podemos decir que ha servido, al menos, para que muchas empresas avancen en este sentido.

Compañías sin ninguna experiencia en trabajo remoto lo han pasado mal las primeras semanas y, por supuesto, todavía les queda mucho camino por recorrer, pero esta situación extrema les ha servido para acelerar en dos meses lo que hubieran avanzado de forma natural en 5 años.

Es como si llevaramos años intentando aprender a montar en bicicleta viendo videos en YouTube, con una actitud temerosa y probando muy poco a poco. Y, ahora, hemos descubierto que si directamente agarras una bicicleta y te pones a montar, te vas a caer seguramente un par de veces al inicio, pero que como se aprende más rápido es directamente montando.

Conclusión

El ser humano es un animal de costumbres. Somos adictos a la vida que vivimos y a la forma en que gestionamos las compañías.

Esto nos lleva a veces a rechazar los cambios porque son incómodos o, incluso, aunque digamos que nos encantan, realmente estamos adoptando solo nuevas prácticas superficiales sin que nuestra mentalidad cambie en absoluto. Y por eso ante la mínima dificultad, volvemos a hacer las cosas “como las hemos hecho toda la vida”.

Además de esto, cuando queremos transformar una compañía poco a poco en base a pequeños cambios incrementales, se producen innumerables fricciones por el camino entre los equipos que abanderan los nuevos métodos y los equipos que siguen trabajando a la antigua usanza. Por ejemplo, los equipos que han adoptado nuevos modelos de trabajo Agile se sienten frustrados por las dificultades que experimentan al adoptar estos cambios de forma aislada y chocan a menudo con procesos de la compañía que no se han adaptado. Por ejemplo: el equipo no tiene ninguna responsabilidad en las contrataciones, el modelo de feedback no es 360, los planes de carrera no encajan...

Por eso, para un cambio realmente profundo, ya sea a nivel personal o para una compañía, es necesario un punto de inflexión que rompa la barrera psicológica y nos habilite el cambio de mentalidad.

No se trata de fumar cada día un poco menos, sino de intentar desde mañana no volver a fumar un solo cigarro.

No podemos obviar que esta aproximación tiene también sus pegas (que exploraremos en futuros post), pero aun así, creo que para abordar cambios profundos no debemos ser temerosos en aplicar de primeras un conjunto de cambios con la suficiente entidad para que el cerebro de las personas implicadas haga “clic” y empiece a funcionar en la nueva frecuencia. Y que solo a partir de ese primer salto al vacío, se generará un terreno fértil sobre el que empezar a inspeccionar y adaptar en base a pequeños cambios incrementales.

“Grandes organizaciones de todo tipo sufren de una variedad de discapacidades congénitas que ninguna terapia incremental puede curar”, Gary Hamel.