Preciosa agilidad, pésimos resultados.

Me encantará escuchar tu cuento, aquí voy con el mío comenzando de la mejor manera que me puedo imaginar.

Érase una vez un cercano reino en el que había carteles por todas partes con la frase:

"La agilidad es un medio, no un fin"

Seguramente en tu reino también ocurra y hayas escuchado o leído esta frase en algún momento. En el mío, sigue resonando en muchas conversaciones y es principalmente lo que me incita a escribir este artículo.

Si la agilidad es un medio, ¿por qué nos empeñamos en medir cuán bonito es nuestro Agile? ¿Cuántos equipos son ágiles? ¿Cuántas prácticas estamos utilizando? ¿Qué cantidad de post-its estamos usando? Siendo un medio, lo que realmente nos interesa, y necesitamos, es poder medir el fin, entender el propósito de la agilidad en nuestra organización y negocio, yendo a los indicadores que muestran que este es saludable y rentable.

Preciosa agilidad

Cuando me reúno con clientes y equipos para entender qué métricas están usando, con intención de confirmar el impacto que están generando por medio de la transformación Agile, lo que me encuentro en la mayoría de las ocasiones son métricas de vanidad. Me recuerda al cuento de Blancanieves, buscando la agilidad más bella del reino.

¿Qué quiero decir con “métricas de vanidad”? Básicamente que el listado de indicadores está centrado sobre todo en mostrar o, mejor dicho, demostrar que estamos haciendo muchas cosas, que somos personas totalmente ocupadas e incluso desbordadas y que seguimos un Agile de libro.

También me encuentro esta situación en organizaciones que quieren empezar su proceso de transformación Agile porque ha llegado el momento de hacerlo, porque es una moda y cómo no vamos a sumarnos a dicha moda, porque si no lo hacemos, ahora somos quienes estamos fuera de onda. A la hora de preguntarles sobre cómo vamos a medir el impacto de la transformación, pues la agilidad es un medio y no un fin, la respuesta suele ser muy similar. Por ejemplo:

• Equipos que han dejado de hacer Waterfall y ahora hacen Scrum;
• Número de personas que han cambiado de rol;
• Eventos incorporados a nuestros procesos, como pueden ser las retrospectivas;
• Conjunto de tribus creadas y antiguas estructuras modificadas;
• Tanto por ciento de personas que piensan de una forma distinta.

Como el tema de las modas es otro cantar, muy relacionado con Management 3.0 por cierto, retomaré lo que estaba indicando al comienzo de este apartado. En lo que respecta a equipos que encarnan, o más bien, utilizan Agile, si analizamos lo que solemos definir como “modelos de madurez”, podremos ver de nuevo que sus métricas están enfocadas en la majestuosidad de la agilidad, en lugar de en el impacto que están generando dichos equipos en la organización. Al igual que antes, te dejo algunos ejemplos que suelo ver:

• Grado de asistencia a eventos;
• Número de historias de usuario entregadas;
• Predictibilidad del equipo;
• Índice de cargabilidad / ocupación de las personas;
• Tanto por ciento de aciertos en cuanto al Sprint Goal.

Ambos grupos de indicadores, ¿nos marcan si estamos impactando en el negocio positivamente? Yo diría que no, ¿y tú? ¿Te suena lo que comento? ¿En tu reino también ocurre? Sinceramente, en mi caso no solo lo he visto, sino que también lo he aplicado, ya que en su momento sentía la agilidad como la única solución, como la máxima a alcanzar.

Observando estos escenarios, suelo visualizar un proyecto de transformación que se quiere lanzar y está abocado al fracaso; o bien un bello proceso de transformación que está cambiando ciertos indicadores, donde si rasco un poco más, me doy cuenta de que en realidad no se está impactando en los que importan y tiene en mente otra capa de la organización con mucho peso, visión y poder de decisión.

Pésimos resultados

El gran problema al que probablemente vamos a enfrentarnos cuando nos enfoquemos en medir la agilidad es que dejemos de lado el propósito para el que queremos ser más ágiles, las razones por las que necesitamos lograr tener un negocio más adaptativo y los motivadores que han llevado a la organización a afrontar este proceso de transformación y el impacto económico que supone.

Es fundamental, y por suerte la norma, que alguien de la organización tenga una mirada al negocio y a la cuenta de resultados, al EBITDA o el NET INCOME en última instancia. Llegado el momento, obviamente, preguntará cuál ha sido el retorno de la inversión y el impacto positivo que ha producido esta transformación. Es a quien suelo etiquetar en mis charlas como el lobo.

Cuando esta persona aparezca, si centramos nuestra conversación en articular el impacto de la transformación junto a los ejemplos que vimos anteriormente, muy posiblemente el lobo nos coma y la iniciativa de transformación Agile desaparezca o, peor aún, mute en algo que no nos gustaría ver ni en las peores películas de cine, como aquella que se titula: “Frankenscrum”.

Antes de que llame el lobo a tu puerta, pregúntate qué impacto está generando la transformación Agile.

Agile como medio, junto a otros medios, para un fin común

Para darle un sentido más efectivo a nuestra actividad y conseguir organizaciones más rentables y saludables es fundamental conectar los puntos desde el propósito de la transformación, desde su para qué y no únicamente desde el porqué, pudiendo mirar adelante y no solo hacia atrás.

Debemos identificar los objetivos y las métricas de impacto y resultado (outcomes en lugar de outputs) que guiarán nuestra transformación Agile y, a partir de ahí, generar los planes de transformación que sean necesarios con una mentalidad de hipotetización y experimentación, manteniendo siempre en mente los indicadores clave que hemos definido que son relevantes para toda la organización independientemente de la mirada y posición que tengamos (operativa, táctica o estratégica).

Así aumentaremos las probabilidades de que todas las partes estemos felices, orgullosas y satisfechas con la entrega, y no solo una de ellas o ninguna. Te pregunto, ¿hay algo más mágico que saber que has hecho el trabajo de manera excelente —lo que en japonés se conoce como Ganbatte— y que has generado valor? Diría que es una buena pócima para lograr rentabilidad y plenitud. Todavía recuerdo como si fuera hoy mismo cuando trabajaba en un periódico que leía mi madre y le explicaba las cosas que eran posibles gracias al código que programaba, pero eso es otra historia.

Otro gran beneficio de poder extraer las métricas de impacto y el para qué de la transformación, es que podremos analizar si además de Agile podemos usar otras filosofías, enfoques, técnicas y herramientas para alcanzar ese fin. En ocasiones, como me ocurría a mí, vemos Agile como un martillo y para un martillo todo son clavos. Es importante enriquecer las soluciones con diversidad de miradas y de alternativas, pues al fin y al cabo, como decía antes, lo importante no es cómo de bonita es nuestra agilidad, sino cuánto impacto estamos generando en la organización, su negocio y personas.

Un recordatorio que es interesante destacar vinculado a la experimentación es que es importante evitar lanzar demasiados experimentos al mismo tiempo. De esta forma, será más sencillo vincular actividad e impacto deseado, evitando caer en la trampa de no ser conscientes de qué iniciativas son las que están influyendo en nuestros indicadores.

Desde Paradigma entendemos todos estos puntos. Los tenemos muy integrados en nuestro ADN y nuestra forma de comportarnos, de ahí que nuestro modelo Polaris identifique, entre otras, conductas hacia el propósito (True North), la medición de lo que importa (Worthy Metrics) y entender que la clave del resultado está en disponer de muchas técnicas y escoger las que más funcionan en cada entorno (Adaptive Framework).

Conclusiones

Rescatando una frase que me encanta de Albert Einstein:

"La confusión de los objetivos y la perfección de los medios parece, en mi opinión, caracterizar nuestra época"

Incido en que Agile es un medio, no un fin, por lo que es extremadamente fundamental centrarnos en evitar quedarnos totalmente enfocados en su perfección, entendiendo su propósito y esclareciendo los objetivos. Yo lo hago preguntando muchas veces, las que haga falta, ¿para qué queremos iniciar o mantener un proceso de transformación? Y lo pregunto a un grupo de personas con distintas miradas y perspectivas de la organización, potenciando así la diversidad e inteligencia colectiva en la construcción del propósito.

Me gustaría cerrar insistiendo en que me parece esencial vincular Agile con los resultados en el negocio, lo que nos conducirá a un mayor alineamiento, a un aumento de nuestro sentimiento de corresponsabilidad, a tener una mentalidad abierta y adaptativa, y a huir de clichés como “Scrum funciona; eres tú y/o tu organización quien no lo hace bien”.