Los odiosos ocho antipatrones de OKR.

Hace pocas semanas, los compañeros del Círculo Agile, Alberto Serrano y Antonio Gallego, nos contaban en su webinar qué es el efecto Dunning-Kruger y cómo lo sufrimos a la hora de trabajar con OKR. Es el efecto rebote que ocurre cuando adquirimos conocimientos sobre una materia, nos creemos expertos y, entonces, empezamos a cometer errores. De alguna manera, creernos sabios puede hacernos arrogantes por desconocer lo ignorantes que somos.

Para quienes llevamos un tiempo trabajando con la metodología OKR (Objective & Key Results), en diferentes organizaciones, es relativamente sencillo caer en la comodidad de definir siempre objetivos parecidos, utilizar los mismos resultados y, en definitiva, dirigirlo todo hacia nuestra zona de confort. También puede ocurrir que nos dejemos llevar por el día a día y por los vicios adquiridos de la organización y no nos estemos focalizando realmente en objetivos ambiciosos ni pensando en necesidades futuras.

Volviendo al efecto Dunning-Kruger, llegados a ese punto de falsa confianza en uno mismo, solo queda reflexionar y analizar qué estamos haciendo mal, con el objetivo de mejorar. Creo que puedo hablar por muchas personas, cuando digo que este pensamiento nos ha venido a la cabeza más de una vez: “Pero… ¿en qué estaba pensando cuando puse este Key Result? No hay quien lo mida”. O mejor aún: “Pero… ¡si esto no es un objetivo, es una tarea!”. Pues bien, aquí entran en juego los antipatrones.

Hay muchos antipatrones de OKR, casi tantos como el número de situaciones indeseables que habremos vivido definiéndolos o manteniéndolos. Así que me he quedado con ocho para no hacer un post eterno y los he llamado Los odiosos ocho (The Hateful Eight, 2015). Sí, lo sé, soy muy fan de Tarantino y no podía evitarlo. Sigue leyendo y te darás cuenta de que alguna vez habrás caído en más de uno.

1 KR poco ambiciosos

¿Tu OKR ya está al 100% y estamos a mitad de periodo? Permíteme no dudar de la capacidad de tu equipo, pero sí del plan que os propusisteis. Este síntoma suele visibilizar una falta de ambición a la hora de diseñar los Key Results. Ten en cuenta que, normalmente, alcanzar el 70% del objetivo ya se considera un impacto positivo significativo y, por ende, un objetivo cumplido.

El hecho de tener dudas de poder llegar a los valores cuantitativos que nos hemos marcado puede ser una señal de que estamos siendo ambiciosos. Pero… ¡ojo con pasarse de frenada!, debemos ser realistas y permitir que, si estamos generando valor (outcomes), se refleje el progreso. Este equilibrio me recuerda a la Teoría del Flow o Experiencia Óptima, que es el estado en el que una persona se encuentra absorta en una actividad, sin sentir cómo pasa el tiempo y sin ser consciente de sus acciones. Si la separación entre lo que nos reta y nuestra capacidad real es muy amplia, sentiremos ansiedad o frustración. Por el contrario, si es demasiado pequeña, no habrá reto alguno y nos acomodaremos o aburriremos.

2 Asociar OKR con incentivos económicos

Los bonus por objetivos, ya sean individuales o colectivos, están aún muy presentes en las compañías. Con este sistema, tiende a prevalecer el interés personal frente al alineamiento y la colaboración. Es decir, es altamente probable que no todos rememos en la misma dirección o que ni siquiera estemos subidos en el mismo barco ¿Os imagináis que las personas de dos departamentos distintos deben cooperar para impactar en los OKR, pero tienen incentivos económicos contrapuestos? El resultado es previsible.

Aun con ello, si incentivos y OKR deben convivir porque así lo establece la compañía, intenta desligarlos. Busca Objetivos, KR y líneas de acción que, en la medida de lo posible, no tengan relación con dichos incentivos. Hay mil maneras diferentes de impactar positivamente en la organización. Además, si va a haber impacto en mi salario por no llegar a los objetivos, ¿voy a ser ambicioso o conformista? Los OKR y los incentivos económicos son como mezclar agua y aceite.

3 Definir KR no realistas o inviables.

Cuidado con las dependencias y precondiciones que identifiquemos. Si las hemos aceptado es porque conllevan acciones que tenemos bajo control y que resolveremos rápido. Si no, estaremos disparándonos en el pie. Como sabemos que "las cosas de palacio van despacio", es mejor evitar estas situaciones y buscar otras líneas de acción que podamos trabajar desde el día uno. Tal y como comentaba en el primer antipatrón, el hecho de no poder avanzar puede romper el equilibrio del que habla la Teoría del Flow y podríamos caer en la frustración más profunda.

Nada mejor que un ejemplo para ilustrarlo: nos hemos dado cuenta de que un Key Result se quedará a cero a menos que incorporemos al equipo a dos personas de un perfil concreto. ¿Eres capaz de entrevistar y seleccionar a alguien en dos semanas? ¿Y si la persona rechaza la oferta de incorporación? Cuando quieras darte cuenta, el trimestre ha terminado y no has avanzado nada. Probablemente en la próxima revisión de OKR reconozcas que era inviable y lo sustituyas por otro.

4 Definir KR relacionados con BAU

Business As Usual, aquello que forma parte de nuestra actividad diaria, que tenemos ya interiorizado y que tiene que ver más con lo mecánico que con lo retador. Por ejemplo, una agencia de comunicación ya tiene la publicación de notas de prensa como algo que es BAU y probablemente no causarían mucho impacto si apuntan en esa dirección con sus OKR. De nuevo, la ambición a la hora de trabajar con OKR juega un papel importante y marca la diferencia entre hacer cosas (outputs) y conseguir resultados (outcomes).

Directamente relacionado con BAU, ¿cómo vamos a conseguir resultados distintos si siempre hacemos y medimos lo mismo? Retar e innovar es clave para evolucionar.

5 Medir KR por encima del 100%

Aunque está muy relacionado con el primer antipatrón que he compartido, no es por ahí por donde quiero llevar esta explicación. He visto muchas veces (y yo mismo lo he hecho) cuadros de mando donde algunos Key Results aparecen con un nivel de cumplimiento del 150% o incluso más. Es fundamental que reflexionemos adónde nos lleva esta situación, qué pretendemos conseguir permitiendo que se exceda el 100%.

Por un lado, si quisiéramos sacar el dato agregado de, por ejemplo, cuánto hemos avanzado en nuestro plan de transformación, tendremos una visión irreal porque hay valores que inflan la cifra total y que compensan otros que se han quedado bajos. Por otro lado, el ansia por obtener grandes porcentajes nos lleva inevitablemente a orientarnos a auditar en lugar de a impactar, a buscar un reporting agradable para nuestros responsables o a nosotros mismos, poniendo más foco en la vanidad y tranquilidad que en el valor aportado. Si algo ha llegado a 100, pon todo tu esfuerzo en otro lado.

6 Conservar objetivos desalineados con la estrategia

Puede parecer obvio, pero lo hacemos mucho. Venimos de un esfuerzo titánico, hemos dedicado muchas horas o incluso días a realizar esas dinámicas colaborativas donde definimos todos nuestros OKR con el máximo cuidado y con la ilusión de saborear los avances dentro de un tiempo. Pero la estrategia de una organización no está labrada en piedra y a veces cambia por diversos motivos que ahora no vienen a cuento. Los objetivos que habíamos definido, basándose en unos objetivos estratégicos y aspiracionales transmitidos por la organización, deben evolucionar también. Podemos dejarlos ahí para que sumen lo poco que puedan, pero estaríamos cometiendo un gran error, estaríamos apuntando a la diana incorrecta. Es mejor eliminarlos si tienes suficientes o sustituirlos por otros más acordes a la realidad actual.

Para evitar esas situaciones, una buena estrategia es trabajar con definiciones más cortas en el tiempo (trimestrales) si el entorno es más cambiante y con definiciones más largas (anuales) si hay cierta estabilidad.

7 Utilizar tareas como KR

Recuerdo haber cometido mucho este error en mis inicios con OKR. A los humanos nos cuesta bastante abstraernos de lo práctico y operativo, de manera que a la hora de pensar posibles KR se nos vienen a la cabeza tareas entregables y acciones concretas. Normalmente, las detectamos porque la manera de medir su consecución es binaria, es decir “Hecho” (100%) o “No hecho” (0%). Para ver un ejemplo, digamos que “Crear una pila de plantillas para retrospectivas” es nuestro intento (fallido) de KR. Podríamos jugar con la cantidad de plantillas para establecer un porcentaje de avance o, incluso, jugar con los diferentes estados: definida, probada con un equipo, etc., pero estaríamos haciéndonos trampas al solitario.

Ten en cuenta que, una vez hayamos terminado de acordar nuestros OKR, ya habrá tiempo para pensar en tareas y actividades que impacten positivamente en los KR definidos. Son las famosas MIA (Most Impactful Activities), que son hipótesis a validar en forma de experimento, pero ya hablaremos de ellas en otra ocasión.

Como las tareas son lo primero que se nos viene a la mente a la hora de intentar definir OKR, una técnica muy útil es preguntar iterativamente hasta alcanzar el nivel de abstracción deseado. Veamos un ejemplo: “Quiero hacer dashboards de métricas”. “¿Para qué?”. “Para mejorar la eficiencia de los procesos”. “¿Y para qué?”. “Para reducir costes operativos”. Esa última definición ya se va pareciendo más a un objetivo, ¿verdad?

8 Confundir KR y KPI

La principal diferencia es que los KR son aspiracionales, a dónde queremos llegar a futuro, mientras que los KPI hablan del pasado, de la evolución ascendente o descendente que han tenido ciertos indicadores que ya estábamos midiendo. Ahora bien, ¿podemos utilizar algún KPI como KR determinando un valor deseado a futuro? Sí podemos, e incluso a veces es práctico, pero no debemos abusar de ello. Puede llegar a ser realmente difícil distinguir si el KR avanza porque nuestros experimentos han funcionado o porque la inercia de la compañía y su negocio nos han llevado allí. Mi recomendación es que definas tus propios indicadores de OKR.

Un ejemplo que me gusta compartir tiene relación con los coches, donde los KPI son nuestro cuadro de mando (situación pasada y actual del vehículo: kilómetros realizados, nivel de gasolina, velocidad…) y el OKR es el navegador (a dónde vamos y dónde estamos).

Conclusiones

¿Te suenan alguna de estas situaciones? Yo mismo me he sentido identificado mientras escribía estas líneas. Desde aquí te animo a que dejes algún comentario explicando tus experiencias con los antipatrones.

Como en las mejores películas, los personajes villanos no lo son del todo, sino que tienen una parte buena dentro de su ser. Esto también pasa con los antipatrones que acabamos de ver. No todo es blanco o negro, puede haber una buena razón en el contexto de tu organización para que sigas algún antipatrón. Así que tómalos como ayuda, pero no al pie de la letra, lo importante es que seas consciente de ello.

Solemos explicar OKR con una presentación y algún ejemplo, de manera que parece un framework sencillo. Es en el momento de aplicarlo cuando nos damos cuenta de la complejidad y de que surgen muchos casos diferentes. La próxima vez que trabajes una definición de OKR acuérdate de Los odiosos ocho y párate un momento a reflexionar si puedes hacerlo aún mejor.