Si todo el mundo es ágil, ¿dónde está la diferencia?

Hoy en día, casi de la noche a la mañana, todas las empresas de Internet, incluyendo las consultoras más rancias, afirman trabajar de forma ágil, pero ¿es esto cierto? Y, si de verdad todo el mundo es ágil... ¿dónde está el valor diferencial?

Primer estadio: Uso de Agile solo en equipos de desarrollo

En mi experiencia en los últimos años trabajando con diferentes empresas y sectores, he visto que el primer estadio de adopción de agile suele pasar por utilizarlo únicamente en equipos de desarrollo. Y aquí es donde se queda el 90% de las empresas que se consideran ágiles: “un equipo de programadores que hace entregas de software en un entorno de desarrollo cada 3 semanas”.

Pero el agilismo es mucho más que esto, su objetivo es reducir el tiempo desde que se genera una idea hasta que está disponible para el cliente. Porque ¿de qué te sirve desarrollar de forma ágil si el resto de la empresa funciona a otro ritmo?

Segundo estadio: Incorporación de perfiles de sistemas

En un segundo estadio de madurez se suelen incorporar los perfiles de sistemas al equipo agile, colaborando con el equipo de desarrollo y añadiendo automatismos que permiten acortar el tiempo desde la entrega de software y el despliegue en producción.

Este estadio tiene enormes beneficios, ya que consigue romper la guerra desarrollo-sistemas tan habitual en las grandes empresas. Pero la realidad es que la gran mayoría de las empresas españolas, en general, aún no ha superado este segundo paso.

Ahora la pregunta sería ¿de qué te sirve que tus equipos técnicos sean ágiles si trabajas con una agencia de diseño externa que no se integra en las entregas? Las empresas que trabajan con agencias de diseño alejadas de tus equipos técnicos no se han dado cuenta todavía que los proyectos de software son algo vivo.

Un proyecto de software no es equiparable a un proyecto cerrado de ingeniería como un puente o un edificio, sino que es algo que requiere una evolución continua, modificando sus funcionalidades pensando en el cliente, y con por supuesto con una experiencia de usuario cuidada.

Tercer estadio: Contar con perfiles de experiencia de usuario

Por eso en un tercer estadio de madurez se incorporan los perfiles de experiencia de usuario al ciclo: desde el maquetador que tiene una integración más natural con el equipo de desarrollo; hasta diseñadores y UX puros que se encargan de ir definiendo la funcionalidad un pasito antes del equipo de desarrollo, manteniendo una perfecta armonía entre entregas frecuentes de funcionalidad y definición de nuevas iniciativas, como bien explica Jeff Patton en su idea de Dual Track.

Cuarto estadio: Sumar al equipo perfiles de calidad

Si has llegado a este nivel de adopción, tienes un equipo multidisciplinar que hace una entrega completa cada 3 semanas, pero que pasa a un departamento que funciona ajeno a toda la empresa y que maneja sus propios tiempos: calidad.

Por eso, en un cuarto estadio se suelen incorporar perfiles de calidad al equipo. Se incorporan desde la definición de los ítems del product backlog, añadiendo a cada uno de ellos unos criterios de aceptación que después, durante el desarrollo, se transforman en pruebas automatizadas, eliminando también todo ese tiempo que empleaban los departamentos de calidad tradicionales en probar la aplicación manualmente tras cada entrega de desarrollo.

Muy pocas empresas en España han llegado hasta este nivel de madurez, pero aún hay un punto de mejora. La pregunta sería ¿eres ágil en todo el ciclo desde que se genera una idea hasta que se pone en producción? Porque no olvidemos que este es el verdadero objetivo.

Es muy típico en la construcción de un nuevo producto que una empresa de estrategia o un departamento de marketing emplee 6 meses definiendo una nueva idea de producto y luego entran las prisas. Se intenta apretar a los equipos técnicos para tenerlo todo disponible en 3 meses, intentando recuperar el tiempo perdido, ¿tiene esto sentido?

Quinto estadio: Incorporación de estrategia

Por eso, en un estadio de madurez completa, los métodos ágiles incorporan la estrategia, integrando ideas que vienen de la cultura startup: como el MVP y la validación constante de nuevas ideas de negocio en un ciclo iterativo.

¿Cómo se hace esto? Es necesario incorporar perfiles de estrategia digital, capaces de definir negocios disruptivos en un entorno donde casi todo ya está inventado. Que trabajen de una forma diferente a un consultor de negocio tradicional, utilizando dinámicas de co-creación para acortar los tiempos y con una relación más estrecha con el equipo técnico.

Para que la estrategia sea efectiva debe ir de la mano de la analítica. Los perfiles de analítica deben participar también desde la fase de conceptualización del proyecto, ayudando al product owner a definir los KPI’s de negocio que pretendemos alcanzar cuando se toma la decisión de abordar un nuevo producto.

Porque al final, lo más importante no es el presupuesto ni la fecha, sino lo que vamos a obtener gracias al proyecto, lo que vamos a ingresar, los clientes que vamos a ganar, etc. Estos perfiles de analítica participan también en el refinement de cada sprint, definiendo para cada ítem del product backlog los indicadores a medir, que nos servirán después para, una vez se lance al mercado cada funcionalidad, validar si el resultado ha sido el esperado y repriorizar las nuevas funcionalidades según estos datos.

Si eres realmente ágil es porque trabajas en una empresa que ha roto los silos entre sus departamentos y se organiza en torno a sus productos, que es lo que realmente le importa a los clientes.

Cada equipo del producto debe incluir todos los perfiles necesarios en el ámbito de cada empresa para sacar adelante el producto en su totalidad. Por ejemplo, en otras empresas donde la seguridad es más crítica, deben incorporase al equipo perfiles de seguridad, auditoría, marketing, etc.

Porque ser ágil es acortar el tiempo desde que negocio tiene una idea hasta que esa idea se pone en producción, y por eso en los ciclos de trabajo debe estar implicado todo el que tenga algo que ver entre un extremo y otro.

Y la pregunta es ¿hacen esto todas las empresas que se autodenominan ágiles? Desde luego que no y tampoco es algo que se pueda conseguir de la noche a la mañana. Nosotros en Paradigma llevamos 10 años perfeccionando el proceso, durante los cuales hemos pasado por todas las etapas que se presentan en este post, pero aún así tenemos varios Agile Coach y una comunidad ágil para seguir mejorando.