El modo velocity de las nuevas áreas IT.

El contexto de negocio actual dibuja un panorama en el que las empresas tradicionales, arrastradas por la corriente imparable de la transformación digital, deben enfrentarse al cambio para competir.

Conforme estas compañías avanzan por este proceso de transformación, sus áreas IT cobran cada vez más protagonismo, pasando de tener una importancia secundaria a convertirse en el auténtico corazón que mueve el negocio.

Toda nueva idea, toda nueva funcionalidad depende de IT para su lanzamiento, y las empresas se mueven cada vez más a la velocidad que marca su área IT.

Compañías como Amazon, PayPal, Google, Netflix, TripAdvisor, etc. que nacieron construidas en torno a la tecnología, son hoy una amenaza importante para las empresas incumbentes en los principales sectores de la industria (banca, retail, media, telecos, etc.).

Presionadas por la enorme responsabilidad de cargar sobre sus hombros con todo el peso del negocio, las áreas IT de las empresas tradicionales se ven de pronto incapaces de competir con las de estas compañías, que por su propia cultura puramente digital han encontrado la fórmula para trabajar de una forma revolucionaria, que les permite conseguir:

• Time to market mínimo, tiempos de desarrollo muy agresivos.
• Fluidez para adaptar rápidamente sus productos al feedback de sus clientes o a cambios en el mercado.
• Productos con una experiencia multicanal pura, y una interacción muy cuidada con los clientes, en la que las esperas y tiempos de carga son mínimas.
• Tiempos de indisponibilidad del servicio mínimos. Las “paradas planificadas” son simplemente inconcebibles, un mal recuerdo del pasado.
• Capacidad de innovación, probando y descartando nuevas ideas rápidamente para dar con las que funcionan.
• Bajo coste de servicio, incluso ante demandas de carga potencialmente muy altas.

Para competir en igualdad en condiciones, los departamentos de IT de las empresas clásicas necesitan ser capaces de trabajar también de este modo: en modo velocity.

¿Cuál es el secreto de esta fórmula aparentemente mágica, que permite conseguir resultados mucho mejores a un coste menor? Trabajar en modo velocity implica un profundo cambio para una organización de IT clásica, que tiene que evolucionar en tres áreas principales, que presentamos a continuación:

Nuevas metodologías y herramientas de soporte al desarrollo

En modo velocity, el time to market no se mide con el calendario, se mide con el reloj. No son concebibles ciclos de desarrollo de producto monumentales con meses de análisis, años de desarrollo y meses para validar y desplegar releases, y sin embargo ésos son los rangos de fechas en las que se mueven a día de hoy muchas áreas de IT, escudándose en la criticidad de sus servicios, cuando realmente es posible alcanzar productos con niveles de calidad más altos en mucho menos tiempo.

Para ello es necesario utilizar:

• Metodologías ágiles (como Scrum), que frente a las metodologías clásicas en cascada, permiten la evolución del producto mientras se desarrolla, reduciendo tiempos y costes y aportando fluidez.
• Herramientas de continuous delivery y automatización de pruebas, que implantadas sobre infraestructuras de cloud (privadas o públicas), permiten que los propios desarrolladores pasen a producción sus releases.
• Modelos de trabajo DevOps, que integran en el mismo equipo a los desarrolladores y a los especialistas en sistemas, equilibrando y agilizando los procesos de despliegue y operación, hasta el punto de hacerlos casi instantáneos

Nuevas tecnologías

Nos encontramos ante uno de los momentos disruptivos en tecnología más importantes de los últimos veinte años. Los proyectos internet han vivido mucho tiempo cómodamente instalados en las arquitecturas cliente servidor, desde que éstas irrumpieran sustituyendo a las tecnologías mainframe.

Hoy, los analistas hablan de una tercera evolución, o tercera plataforma, donde confluyen tecnologías como NoSQL, Big Data, Cloud, Microservicios, u Omnichannel, que suponen un movimiento auténticamente disruptivo en el panorama IT y van a capitalizar la inversión y el crecimiento del sector en los próximos años.

Dominar y sacar provecho a estas tecnologías es clave para abordar con éxito proyectos en modo velocity. Sin pretender entrar a hablar en detalle de ellas, podemos identificar tendencias que subyacen en todas ellas: distribución, resistencia al fallo, elementos ligeros y autónomos, foco en la disponibilidad, elasticidad en el coste operativo, software libre, respuesta inmediata y adaptación a una experiencia de usuario óptima en la que el fallo, lentitud, o ausencia de servicio simplemente no es admisible. Como vemos, son todos elementos clave en la “fórmula mágica” del modo velocity.

Estamos hablando de un cambio no sólo de herramientas, frameworks o lenguajes, sino de mentalidad a la hora de diseñar arquitecturas y soluciones técnicas.

Nuevas estructuras organizativas

El mejor coche de Fórmula 1 sólo es una fantástica herramienta que al final se pone en manos de un piloto, que es quien gana o no las carreras. Y cuanto más potente es el coche más talento se requiere para sacarle el máximo rendimiento.

Con el modo velocity ocurre lo mismo; estamos hablando de tecnologías y metodologías nuevas y complejas, y sacarles el 100% de provecho requiere profesionales con mucho talento, con capacidad de entender, imaginar, probar nuevas ideas, e innovar, todo ello desde la humildad y capacidad de trabajo en equipo. No es fácil encontrar profesionales así.

La importancia que tiene captar y retener el talento es tanta que debe ser la primera prioridad a la hora de implantar el modo velocity, y para ello es necesario hacer de nuestra compañía el entorno adecuado para atraer a estos profesionales.

La competencia es tan grande, y tal es la diferencia que marca el talento de nuestro equipo, que dedicar esfuerzo a los procesos de selección ya no es suficiente, porque una cosa es encontrarlos, y otra convencerles de que se unan a nuestro proyecto; para ello debemos pensar en un cambio de la propia estructura organizativa de la compañía.

Hace unos años, Netflix hizo pública una presentación que resumía su cultura de empresa, con decenas de normas brutalmente prácticas (nada de frases rimbombantes ni generalidades), algunas de ellas chocantes en una primera lectura (¿imaginas cogerte vacaciones cuando creas que lo necesitas, sin ningún tipo de registro ni contabilización?), todas ellas orientadas a la búsqueda del talento y la excelencia a través de una cultura de libertad y responsabilidad.

El documento tiene hoy más de once millones de reproducciones, y hay quien lo ha calificado como uno de los más importantes que han salido nunca de Silicon Valley.

No todo el mundo puede permitirse reinventar su organización como lo hizo Netflix, pero debemos tener claro que al menos debe ser un ideal que tener como referencia, y asumir que los profesionales con verdadero talento capaces de marcar la diferencia eligen su empresa, la empresa no les elige a ellos.

IT bimodal: el modo velocity como segundo modo IT de alta velocidad

Un análisis realista de las implicaciones que tienen los cambios descritos anteriormente, conducen a una conclusión clara: la transformación completa al modo velocity para una empresa clásica es tan complicada, que intentarla puede no sólo no conseguir los resultados deseados, sino poner en peligro sus procesos actuales, que llevan años asentados en la cultura de la compañía.

Poniendo un símil lejano, es como si el dueño de un camión de carga quisiera llevarlo al taller para convertirlo en un deportivo. Tiene más sentido pensar en comprarse un deportivo y mantener en uso ambos vehículos, cada uno para objetivos distintos.

Esta es la conclusión a la que han llegado los principales analistas. Gartner habla de una IT bimodal, con un modo clásico orientado al mantenimiento del software más core de la compañía, y un modo velocity para el desarrollo de los productos más cercanos al usuario. McKinsey presenta su idea de una informática de dos velocidades, en la que el modo 2 es lógicamente el de alta velocidad, pero se mantiene la velocidad estándar para los desarrollos de backend.

Algunas empresas forman grupos propios de desarrollo para esto, construyendo prácticamente organizaciones independientes dentro de su empresa, que son capaces con los mismos medios que la empresa matriz de trabajar más rápido y barato.

Un ejemplo claro son las segundas operadoras de bajo coste (Simyo de Orange, Tuenti de Telefónica, Lowi de Vodafone), que utilizando los mismos recursos son capaces de ofrecer servicios más baratos.

Esta solución no es válida sin embargo para los proveedores de tecnología. Volviendo al símil anterior, para el dueño del camión de carga es perfectamente viable comprar un deportivo, pero el fabricante de camiones difícilmente será competitivo construyendo deportivos. Es un cambio que requiere prácticamente una reconstrucción completa como fabricante. Es inviable.

De ahí que el panorama de negocio actual dé ventaja no sólo a empresas digitales, sino a proveedores digitales, nacidos en el mundo Internet, cuyos modelos de trabajo, herramientas y arquitecturas llevan años depurándose y aplicándose con éxito, y encuentran ahora una demanda enorme entre las empresas que quieren añadir un modo velocity a sus áreas de IT.

Es el big bang de los proveedores puros Internet como Paradigma Digital.