Lidera desde el coaching y alcanza el máximo rendimiento.

Hoy vengo a contaros por qué estoy convencido de que el coaching es el mejor enfoque para liderar en nuestro trabajo y para alcanzar el máximo rendimiento. Entendido como filosofía y como herramienta, el coaching nos acerca a un concepto que voy a desarrollar en estas líneas, la cultura interdependiente, que es el motor del alto rendimiento.

Ah, ¿que actualmente no desempeñas un rol con personas a tu cargo? No importa, recuerda que liderar no es exclusivamente dirigir a otras personas en su trabajo. Puedes impactar, ser un referente y establecer altos estándares desde cualquier rol. Para ello necesitas desarrollar habilidades de liderazgo para afrontar una amplia variedad de situaciones independientemente de si estás más arriba o más abajo en el organigrama jerárquico de tu empresa.

Porque si hay algo que está claro en un mercado laboral tan exigente es lo siguiente: tienes responsabilidades y se espera que lideres. Ahora bien, ¿tienes las capacidades necesarias para ello?

Coaching, esa palabra tan utilizada y ambigua

No es mi intención para esta publicación contarte en profundidad cómo ejercer el coaching desde un punto de vista práctico ni las herramientas concretas que aplicar en conversaciones, ya que para esto harían falta muchísimas líneas. Pero sí generarte curiosidad por el tema en cuestión y que se produzca en ti una toma de conciencia. Además, ya que te voy a contar cómo el coaching te puede ayudar a alcanzar el alto rendimiento, me veo en la obligación de aclarar este término.

Es inevitable empezar concretando qué es coaching profesional y qué no lo es o, al menos, cuál es ese coaching al que me refiero. Es una palabra muy manida que incluso ha ganado cierta mala fama durante los últimos años por querer aplicarla a la ligera y en cualquier ámbito. Coach en inglés significa entrenador/a, un término demasiado amplio. No es lo mismo un coach deportivo que te va a llevar al límite de tus posibilidades físicas y te va a enseñar la técnica apropiada que un coach financiero que te aconsejará sobre dónde invertir. Existen muchos ejemplos más, pero todos ellos tienen un aspecto en común: te aconsejan desde una posición de experto/a, te dicen lo que deberías de hacer. ¿Quizá te suene más a mentoring?

El coaching al que yo me refiero en este artículo, y que va a ayudarte a ser mejor líder, es el definido por ICF, organismo certificador del coaching profesional. Sin entrar en demasiados detalles, este coaching no se basa en el mentoring sino que asume que las personas que lo reciben ya cuentan con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos o los cambios que se propongan, con total capacidad de elección y responsabilidad. Sin embargo, ese potencial y esos recursos hay que liberarlos. Es una mentalidad, de manera que puedes aplicarlo en otras personas para potenciar sus habilidades o puedes aplicarlo en ti para crecer y desarrollarte.

Una vez aclarado este punto, vamos a ver cómo alcanzar un alto rendimiento a través del coaching y la cultura organizacional.

Evoluciona hacia una cultura interdependiente

Para entender este concepto antes debes conocer la ecuación del rendimiento y la pirámide de necesidades de Maslow.

Timothy Gallwey, uno de los padres del coaching moderno, publicó un libro llamado El juego interior del tenis, donde analizó a diferentes jugadores y detectó qué factores principales eran los que impactaban en su rendimiento. Con el término “interior” se refería al estado interno del jugador, afirmando que “los obstáculos internos suelen ser más intimidantes que los externos”. Pronto este concepto se extendió al mundo empresarial para analizar rendimientos.

De esta manera, el coaching debía centrarse en liberar ese potencial latente y reducir al máximo las interferencias, sobre todo las internas a la persona.

Por otro lado, tenemos la Pirámide de Maslow, que probablemente la mayoría ya conocéis.

A modo de resumen rápido, la pirámide de Maslow quiere decir que el ser humano se preocupa primero por las necesidades más primarias y solo busca cubrir las siguientes una vez que lo ha logrado con las anteriores. Así, la jerarquía de necesidades va ascendiendo hasta llegar a la autorrealización. De esta manera, una persona que no tiene acceso a agua potable no se va a preocupar por la estima que le tengan los demás.

Ahora sí, asimilados estos dos conceptos, ya podemos hablar de la cultura interdependiente. Pienso que la mejor manera de explicar qué es y cómo alcanzarla es a través de una gráfica muy popular, la curva de rendimiento de Peter Drucker. Este profesor de gestión empresarial afirmó que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. O lo que es lo mismo, por mucho que trabajes la estrategia no vas a llegar muy lejos si la cultura de tu organización no es la idónea o no existe. Drucker nos habla de la relación directa entre la actitud y el rendimiento, haciendo hincapié en las conductas de liderazgo. Mediante sus investigaciones concluyó que el tipo de liderazgo puede tener un impacto en la cuenta de resultados de hasta el 30%. De esta manera, quienes lideran son guardianes del rendimiento.

Esta gráfica ilustra cómo evoluciona positivamente el rendimiento de una organización y de las personas que la componen (el eje Y) a medida que el tipo de cultura se desplazan hacia la derecha (el eje X), mitigando las interferencias internas y haciendo emerger el potencial. Sin embargo, es importante tener en cuenta que distintas partes de la organización podrían operar en distintas partes de esta curva.

Vamos a entender mejor los diferentes tipos de conductas de liderazgo que tienen relación directa con la cultura de organización que fomentan:

• Conducta impulsiva: se puede traducir en “pasará lo que tenga que pasar” o “soy un apagafuegos”. Es un liderazgo caótico, reactivo, de supervivencia (primer y segundo nivel de Maslow) que genera en otras personas confusión, frustración y estrés. La conciencia y la responsabilidad personal son mínimas. Las estructuras de organización también son mínimas, de manera que es poco probable que se hayan definido roles, funciones y responsabilidades claras y hay una ausencia de alineamiento y comunicación efectiva entre líderes. Estratégicamente, no hay visión a largo plazo sino que impera la improvisación.
• Conducta dependiente: “cumplo las normas y hago lo que me digan”. Existe una jerarquía estricta y una fuerte identidad grupal, de manera que buscamos la afiliación (nivel intermedio de Maslow), es decir, deseamos que nos acepten y no ser quien se sale del guión establecido. El tipo de liderazgo es el de “ordeno y mando” y la relación entre líderes es la de dominio territorial, compitiendo entre sí y echando balones fuera ante los problemas. Quien lidera de esta forma, sin saberlo y por miedo a fracasar, impacta negativamente en las personas de su alrededor limitando su talento e innovación. A través de un tipo de comunicación fuertemente unidireccional se genera un ambiente de escasa autonomía, de miedo al riesgo y de falta de confianza e implicación. A nivel organizacional la estrategia se limita a la búsqueda de resultados y de eficiencia mediante procesos rígidos, de manera que las personas están alineadas únicamente por normas y objetivos.
• Conducta independiente: “soy una persona muy productiva, cumplo con mis objetivos”. La organización fomenta la innovación y el desarrollo individual y las personas creen que pueden marcar la diferencia centrándose en alcanzar sus propios objetivos por encima de los del equipo, área u organización. Existe una elevada responsabilidad sobre el rendimiento propio y una mentalidad de logro (estima y autoestima según Maslow), de manera que conciliar la vida laboral y personal puede ser complicado. El liderazgo se basa en delegar, en capacitar a las personas, en fomentar el aprendizaje continuo y en generar sensación de equipo. En este momento aparece la mentalidad del coaching. Como resultado, quien lidera ayuda a las personas a que cumplan sus objetivos y adquieran responsabilidad propia para alcanzar el máximo rendimiento. En cuanto a la estrategia de organización, se trabaja una visión a medio o largo plazo que abarca resultados y personas, existe una comunicación bidireccional y las personas están alineadas por valores y estándares.
• Conducta interdependiente: “tenemos éxito juntos”. En este nivel, existe una elevada conciencia y responsabilidad personal y colectiva. La cultura del coaching está tan consolidada que los equipos tienen una mentalidad colectiva-colaborativa, es decir, están muy comprometidos con el alto rendimiento y saben que solo lo lograrán juntos. El líder asume un rol servicial de facilitación para dar apoyo a equipos autogestionados de alto rendimiento basados en el coaching. Genera un gran impacto en el desarrollo de las personas y en la conciencia de espíritu comunitario donde esas personas están al servicio de un propósito mayor (último nivel de autorrealización en la pirámide). La organización cuenta con sistemas adaptativos que se rigen más por valores que por normas y que sustentan el aprendizaje colectivo continuado. Estos valores, junto con una visión a largo plazo y un propósito común, son los factores que alinean a las personas. Por último, la comunicación se basa en feedback constructivo, honesto y continuado.

Como habréis podido observar, a medida que introducimos un liderazgo basado en coaching se libera el potencial de las personas, que nos lleva a un aumento del rendimiento. Pasamos de estar pendientes de la supervivencia (que produce un bloqueo del talento) a centrarnos en lo más intrínseco e identitario del ser humano, es decir, el desarrollo personal, la búsqueda de propósito y el sentirse útil. Estos factores conforman la autorrealización (que produce el máximo potencial), que está directamente relacionada con la felicidad.

Ahora que conoces la curva de rendimiento, te animo a que observes tu entorno y respondas a lo siguiente: ¿en qué grado de la curva estás tú como líder y en qué grado está tu organización? Alcanzar la interdependencia cultural puede ser un camino largo, así que a continuación te traigo dos comportamientos a evitar que harán mejorar tu mentalidad de líder y allanarán ese camino. Son la directividad y la culpabilización.

Abandona la directividad y la culpabilización

A día de hoy continúo oyendo por parte de algunas organizaciones frases cliché como “vamos a capacitar a nuestros empleados”, “debemos retener el talento”, “queremos delegar responsabilidades en nuestros subordinados”, “las personas son nuestro mayor activo” y un largo etcétera que en muchas ocasiones son más palabras huecas que hechos. Como ya hemos visto, el coaching es un facilitador del alto rendimiento y su mentalidad crea las condiciones para el mismo, pero exige cambios fundamentales en las actitudes, las conductas de liderazgo y la estructura de las organizaciones.

Uno de esos cambios tiene que ver con la directividad, es decir, cómo nos dirigimos a otras personas de nuestro entorno. En gran medida todo gira alrededor de la directividad o, mejor dicho, de la no directividad, que consiste en flexibilizar las jerarquías para, de una manera real, empoderar a las personas. Cede el control, permite que otros desarrollen sus propias ideas y que se responsabilicen de las mismas. Favorece un entorno de descubrimiento y aprendizaje propio en vez de uno en el que indicas cómo hacer las cosas. Recuerda que delegar no es que otros hagan lo que tú piensas sino que consiste en confiar en que otros van a aportar una solución tan buena o mejor que la tuya.

Por otro lado está la culpabilización. Mi sensación en los últimos años es que, no solo las organizaciones no están renunciando a ella, sino que cada vez está más presente. Quizá no de manera voluntaria sino como resultado de operar en entornos cada vez más cambiantes, exigentes y competitivos. Si tu organización vive en modo apagafuegos constante, no tendrás margen de reacción y mucho menos de aprendizaje, por lo que el error y la culpabilización correspondiente te atizarán con todo su peso.

La culpa es endémica en las organizaciones y en la mentalidad dictatorial. Incluso es una tendencia humana, por lo que debemos hacer un esfuerzo extra para aparcarla a un lado. Tiene que ver con la historia, con el miedo al pasado, cuando lo que realmente necesitamos es aspiraciones, esperanza y futuro. El maestro Yoda lo expresó de una manera diferente, pero el miedo a la culpa inhibe nuestra capacidad de identificar, reconocer y aceptar fallos, lo cual nos lleva inevitablemente a tomar una actitud defensiva. También nos hace excesivamente conservadores al no querer asumir riesgos, ni siquiera los más calculados. Todo lo anterior, metido en una coctelera, produce la muerte del talento y la innovación. Los cambios culturales básicos no pueden darse si persiste la culpa.

Para colmo, la directividad y la culpa están directamente relacionadas. Expongo un ejemplo sencillo sobre cómo la directividad activa automáticamente la mentalidad de culpabilizar y señalar con el dedo. ¿Qué puedo esperar si a una persona que está por debajo de mí o a un/a compañero/a le indico qué hacer y cómo hacerlo? Hay dos resultados posibles: que salga bien (“me ha hecho caso”) o que salga mal (“ni caso, lo ha hecho a su manera”). A mí me parece, cuanto menos, injusto para la otra persona. Le estoy pidiendo que se responsabilice de algo que surge de mi propia iniciativa y, si no se dan los resultados esperados, esa persona se lavará las manos por el mismo motivo o incluso me culpará a mí, ya que la culpa es como un partido de tenis. ¿No sería mejor ceder el control y concederle la oportunidad de responsabilizarse directa y personalmente?

El coaching como elemento transformador de las organizaciones

Una cultura de organización que se transforma mediante la renuncia a la directividad y la culpa (entre otras) genera los siguientes brotes verdes:

1. La jerarquía da paso al compañerismo y la colaboración proactiva.
2. La culpabilización se convierte en una evaluación honesta que conduce al aprendizaje.
3. La apertura y la honestidad sustituyen a la censura y el secretismo.
4. La presión y la negatividad se transforman en retos y oportunidades.

Estos cambios, a su vez, son habilitadores de otros:

5. El cambio ya no asusta sino que es bienvenido.
6. Las motivaciones externas (promociones, bonus, aumento salarial) se ven sustituidas por las internas (aprendizaje, desarrollo personal, ambiente de equipo).
7. Aportar valor al cliente reemplaza el satisfacer al jefe.
8. La urgencia diaria y las reacciones a la desesperada se ven sustituidas por el pensamiento estratégico a medio y largo plazo.

El coaching y la cultura Agile

Si tienes conocimientos en Management 3.0 te habrá sonado familiar lo que te he contado en este artículo, sobre todo la curva de rendimiento.

Jurgen Appelo nos contaba que, en Management 1.0, la organización es un sistema y las personas son una pieza más de dicho sistema, de manera que simplemente se limitan a ejecutar lo que sus líderes deciden sin asumir responsabilidades, tal y como son los primeros niveles de Drucker. En Management 2.0, las personas son el capital más importante de la organización, de manera que los líderes delegan la responsabilidad y les ayudan a desarrollar sus competencias. Sin embargo, aún pesa mucho el factor individual tal y como ocurre en el nivel independiente de Drucker. Por último, el Management 3.0, equivalente al nivel interdependiente, consiste en que las personas son el centro de la organización y en que el liderazgo debe basarse en la responsabilidad grupal y no en las jerarquías. Como ves, al fin y al cabo la modernidad pasa por ceder el testigo a las personas en vez de dirigir y controlar.

Me despido deseando que esta publicación te haya abierto los ojos respecto a los tipos de liderazgo que puedes desempeñar. Si tienes un puesto de management, recuerda la importancia de desarrollar y capacitar a las personas para que sean autónomas, responsables y pueda emerger la innovación. Si ejerces un rol de Agile Coach, te recomiendo encarecidamente que te formes en coaching lo antes posible. A menudo observo lo mucho que trabajamos el agile y lo poco que trabajamos el coach… Si lo haces te sentirás mucho más capacitado/a para impactar en lo más cultural y transversal de las transformaciones.

Y, si realizas cualquier otra función dentro de una organización, el coaching solo te va a traer beneficios. Principalmente contribuirás a crear el entorno propicio donde desarrollar todo tu potencial y donde sentirte parte de un propósito común. Recuerda que, tanto tus conductas y comportamientos como las de los demás, generan cultura de organización. Así que te animo a que tengas presente la mentalidad del coaching para que esa cultura evolucione hacia la interdependencia y, en consecuencia, hacia el alto rendimiento.