Google Cloud Adoption Framework: épicas que definen nuestro nivel de madurez.

¡Hola! Hoy continuamos con la segunda parte del análisis del Cloud Adoption Framework de Google. Si necesitas refrescar información, en este post os contamos qué son los Cloud Adoption Frameworks y en qué pueden ayudar a tu empresa.

Antes de continuar con el análisis de la propuesta de Google Cloud, os recordamos que en esta primera parte explicamos las materias sobre las que se sustenta una compañía cloud-first: Aprender, Liderar, Escalar y Segurizar. Nuestra organización puede encontrarse en distintos niveles de madurez para cada una de ellas que son enumerados por el framework bajo los términos: madurez táctica, madurez estratégica y madurez transformacional.

También hablamos del método propuesto por el CAF para abordar la adopción de la nube que nos exponía las actividades a realizar: evaluar nuestro nivel de madurez, definir nuestros objetivos de madurez, planificar nuestro programa de adopción y escoger las aplicaciones y servicios adecuados para llevar a la nube.

Cloud Maturity Assessment

La actividad para evaluar nuestro nivel de madurez en la nube será el punto de entrada para explicar los siguientes temas que se abordan en el CAF.

Para evaluar nuestro nivel de madurez contamos con un Cloud Maturity Assessment que podemos completar on-line y que nos dará como resultado el nivel de madurez de la organización a nivel general y para cada una de las materias mencionadas (Aprender, Liderar, Escalar y Seguridad).

Nos hemos puesto en la piel de una empresa ficticia, Logística Costablanca, y hemos completado el assessment para ella. Este ha sido el resultado general y para cada una de las materias:

Parece que a Logística Costablanca aún le queda camino que recorrer. Pero, ¿en qué se basa el assessment para determinar nuestro punto de madurez? La respuesta está en las épicas.

Épicas o líneas de trabajo

Las épicas son aspectos que inciden directamente en el nivel de madurez de cada una de las materias y que, por tanto, serán las piedras angulares de nuestro progreso. El término épica viene del marco agile aunque no significa que el CAF abogue por una u otra metodología, simplemente es un buen paralelismo para agrupar un conjunto de trabajo relacionado. Precisamente también podemos pensar en estas épicas como líneas de trabajo que pueden ejecutarse de forma paralela. Este matiz es importante, ya que el alcance de cada una de estas líneas de trabajo se ha pensado para no solaparse y estar perfectamente definido entre ellas.

Cada una de las épicas está relacionada con una de las cuatro materias: Aprender, Liderar, Escalar o Segurizar; o con las dimensiones de todo proceso de modernización: Personas, Tecnología y Procesos.

En este punto nos recomiendan que, si nuestro esfuerzo y recursos son limitados, prioricemos las épicas de las cuatro materias, ya que estas son las imprescindibles para tener éxito en un proceso de adopción de la nube.

Antes de comentar lo que representan cada una de las épicas, es un buen momento para recordar cuál es el método del CAF. El objetivo de las épicas es mostrarnos el camino para elaborar un plan de acción que nos lleve al estado deseado de aprovechamiento máximo de la nube y una implantación exitosa.

Para ello, identificaremos en cada una de las épicas en qué estado de madurez nos encontramos y seleccionaremos qué acciones nos llevarían al siguiente estado.

Lo ideal es que al final de un roadmap de trabajo, nos encontremos en la fase transformacional de todas ellas. Sin embargo, no hay que olvidarse de que será la estrategia de la compañía la que marque el objetivo a conseguir.

Veamos cuáles son estas épicas y qué situación describen los estados de madurez en cada una de ellas.

Épicas para Aprender

1 Experiencia Externa (External experience)

El objetivo de esta épica consiste en aplicar las mejores prácticas y lecciones aprendidas fruto de la experiencia. Para ello, debemos contar con personas que tengan esa experiencia dentro de la compañía, disponer de procesos para su contratación o colaborar con partners que los posean.

Es importante la distinción entre experiencia y conocimiento. No solo se trata de formar a las personas (conocimiento), sino de que tengan experiencia real de trabajo, por lo que el tránsito de un estado de madurez a otro llega a través de la construcción o implementación práctica de soluciones, no solo de teoría.

En etapas iniciales de nuestro proceso de adopción de la nube, mientras se adquiere esa experiencia, es conveniente contar con una red de partners que puedan aportarla.

Los aspectos que describen cada uno de los niveles de madurez en esta épica son los siguientes:

Madurez táctica

Se espera que el trabajo sobre la nube se realice con el personal IT actual, sin prever la contratación de nuevas personas que tengan esta experiencia.

Gran parte del trabajo con la nube se externaliza a través de partners que cuentan con amplios permisos y privilegios sobre la infraestructura y los servicios desplegados. Estos partners actúan también como primer nivel de soporte ante cuestiones técnicas o incidencias.

Madurez estratégica

El departamento IT se está reforzando activamente con nuevos roles específicos para el manejo de la nube. Las personas contratadas tienen experiencia previa y las vacantes publicadas mencionan de forma explícita y evalúan este tipo de conocimientos.

A medida que crece la experiencia del personal IT de la compañía, los partners solo están para completar aquellas áreas donde aún no dispongamos de la suficiente autonomía. Los partners ya están disponibles como un nivel dos de soporte al que se escalan solamente las cuestiones que la organización no puede resolver en primera instancia.

Los permisos y privilegios con los que cuentan los partners se han reducido y únicamente los recuperan temporalmente, bajo supervisión del departamento IT, para realizar intervenciones concretas.

Madurez transformacional

La mayoría de cuestiones técnicas y respuesta ante incidencias relacionadas con la nube se atienden de forma interna en la organización.

Los partners actúan como refuerzo puntual para proyectos o intervenciones concretas. Las áreas donde cuentan con conocimiento exclusivo se han reducido a materias muy especializadas. Cuando intervienen en la infraestructura y servicios de la nube, lo hacen con permisos totalmente acotados.

2 Capacitación (Upskilling)

El objetivo de esta épica es formalizar la inversión en capacitación sobre los empleados de la compañía, de manera que podamos combinar la experiencia en el negocio que ya poseen con nuevos conocimientos de las tecnologías relacionadas con la nube.

Se trata de distribuir caminos de aprendizaje que pongan a disposición de los empleados recursos que pueden ir desde formaciones dirigidas por instructores a cursos que puedan realizar a su propio ritmo en casa o en el trabajo. Una buena medida del éxito de estas iniciativas es que este conjunto de formación nos permita la consecución de alguna certificación del proveedor cloud.

Los aspectos que describen cada uno de los niveles de madurez en esta épica son los siguientes:

Madurez táctica

La capacitación se sustenta en el interés y motivación individual de nuestro personal IT por mejorar sus conocimientos. No disponen de recursos explícitos de formación, por lo que esta se apoya en recursos gratuitos. No existe presupuesto explícito para la consecución de certificaciones.

Madurez estratégica

Existe un camino de aprendizaje publicado y a disposición de los empleados. Los recursos incluyen cursos online y presenciales. Se incentiva la consecución de certificaciones del proveedor cloud que además se sufragan con presupuesto de la compañía.

El programa de capacitación está disponible para cualquier rol IT que participe de forma directa o indirecta con la infraestructura y servicios desplegados en la nube.

Madurez transformacional

La capacitación se convierte en un proceso continuo y colaborativo. Además de los caminos de aprendizaje, se realizan encuentros y charlas de forma regular para compartir el conocimiento y experiencias.

Se incentiva que los empleados demuestren este conocimiento y experiencia de manera pública, escribiendo blogs o participando en eventos. Esto no solo supone un desafío y mejora la motivación de los empleados, sino que atrae y facilita la contratación de nuevo talento.

Épicas para Liderar

1 Patrocinio (Sponsorship)

El objetivo de esta épica es contar el apoyo firme y continuo por parte del comité directivo de la organización a todas las iniciativas relacionadas con la estrategia de adopción de nube y que exista un claro mandato de cambio a todas las áreas y departamentos involucrados.

El apoyo debe ser visible y activo y, como individuos con más influencia en la compañía, mostrar su convencimiento y determinación para la consecución de los objetivos planteados.

Los aspectos que describen cada uno de los niveles de madurez en esta épica son los siguientes:

Madurez táctica

El patrocinio está limitado a los directores de alguna de las líneas de negocio de la organización que entienden la nube como una herramienta para conseguir algún objetivo concreto, pero sin una visión a largo plazo e integrada en la compañía. Al ser una iniciativa propia de una línea de negocio, se ejecuta con el presupuesto de esta y posiblemente la infraestructura en la nube quede ajena al departamento IT (no se informa ni participa activamente en la misma).

Madurez estratégica

En este punto el patrocinio ya alcanza al comité de dirección de la organización y, por tanto, las "Cs" (CEO, CIO, CSO, CTO, etc.) participan en el proceso de adopción de la nube.

Los distintos directores y gestores tienen una definición clara de los objetivos y los KPIs con lo que se mediará el proceso de adopción.

Ya existe un trabajo transversal a todas las áreas de la compañía que trabajan de forma conjunta para anticipar y eliminar los obstáculos y fricciones que puedan surgir en el proceso de adopción.

Los KPIs siguen centrados en medir los acuerdos de nivel de servicio (SLAs) por encima de la capacidad de experimentar, innovar y recuperarse ante los fallos.

Madurez transformacional

El patrocinio llega a todos los niveles de la compañía, desde el comité de dirección a los staff (marketing, finanzas, personal) y permea a todos los niveles de gestión. Establecen de manera integral y consistente el tono de una cultura de experimentación e innovación dentro de los equipos.

Cuando una aproximación no tiene los resultados esperados, se acepta y se entiende al más alto nivel (CEO). Se fomenta una cultura de análisis post-mortem y aprendizaje sin culpa en toda la organización de TI.

2 Trabajo en equipo (Teamwork)

El objetivo de esta épica es construir un equipo empapado de la cultura de la colaboración, confianza y donde las tecnologías relacionadas con la nube se utilizan de manera óptima.

El trabajo en equipo se impulsa con liderazgo intelectual que puede materializarse de muchas formas como un centro de excelencia cloud, evangelizadores o líderes informales.

El liderazgo es transversal a todas las disciplinas IT, desde la seguridad a la arquitectura, pasando por redes o administración de bases de datos. Todas ellas comparten un interés proactivo por la incorporación de las mejores prácticas de adopción de la nube.

Los aspectos que describen cada uno de los niveles de madurez en esta épica son los siguientes:

Madurez táctica

La adopción cloud se guía por contribuciones individuales de personas que tienen interés en la introducción y conocimiento de las tecnologías en la nube.

No existe una línea de colaboración entre los early adopters y el resto de áreas IT por lo que es común que surjan fricciones y no se terminan de encajar ciertos elementos.

Madurez estratégica

La adopción cloud se guía por un equipo transversal, como por ejemplo un centro de excelencia cloud (CCoE), que trasciende las fronteras de los proyectos de la organización.

Todos los roles críticos del área IT forman parte del CCoE. Entre estas personas encontramos arquitectos software, ingenieros de redes, ingenieros de datos, administradores del directorio/identidad, operaciones, seguridad y finanzas.

Las personas que forman parte del CCoE tienen una asignación explícita de tiempo (total o parcial) y sus KPI personales también reflejan estas nuevas responsabilidades.

Madurez transformacional

La organización opera en un entorno total de transparencia y colaboración. El gobierno de los datos y el control de costes se realizan de forma automatizada, lo que permite que los equipos cuenten con autonomía para la toma de decisiones y para el aprovisionamiento de recursos.

Cuando algo no funciona como se espera, no se toma como un fracaso, se aprenden valiosas lecciones que se comparten con el resto de la compañía. Si se producen errores, nunca se señala a nadie individualmente.

Una visión completa

En este post hemos introducido el último componente que nos faltaba para tener una visión completa de los elementos que componen el CAF de Google, las épicas. La identificación de la situación de nuestra compañía en cada una de ellas nos servirá para establecer acciones para transitar de un estado de madurez a otro. Tras revisar las épicas relacionadas con las materias de Aprender y Liderar, vamos a poner un punto seguido en nuestro análisis para darnos un respiro e interiorizar conceptos.

Os esperamos en la tercera y última parte de nuestro análisis. Recordad que estamos a vuestra disposición en los comentarios si tenéis cualquier duda u observación. ¡Hasta pronto!