¿Y si la transformación digital no te lleva a ninguna parte?

Algunas de las grandes compañías con las que estamos acostumbrados a relacionarnos tienen los días contados. Mantienen aún una posición privilegiada en el mercado que, lejos de ser algo beneficioso, les hace un flaco favor a largo plazo, ya que les legitima para tolerar cierto inmovilismo y favorece el apego a las prácticas que les han funcionado en los últimos años.

Sin embargo, estos grandes trailers empresariales ven ya venir por el retrovisor a coches deportivos mucho más rápidos que, tarde o temprano, les van a adelantar y contra los que no van a tener ninguna opción de competir, ni en la contratación de talento ni en el modelo de negocio.

Por supuesto, todas estas grandes compañías consideran que ya han pasado por la transformación digital: tienen tribus y squads, post-its en las paredes, desayunan cuarto y mitad de Design Thinking, microservicios, continuous delivery, un lago con muchos datos, una aplicación móvil donde puedes hacer casi todo y alardean de haber hecho un experimento con blockchain, de esos que se podría haber hecho perfectamente con una base de datos tradicional, pero que queda muy bien en la prensa.

Vale y entonces, ¿qué está pasando? En mi opinión, se puede afirmar que, o bien mienten vilmente y realmente no se están transformando; o bien, el cambio que necesitan nada tiene que ver con lo que se entiende comúnmente por transformación digital. O, mejor aún, yo diría que se da una combinación de ambas cosas.

Lo más obvio es que mientan. Todos sabemos que el cambio que están sufriendo muchas compañías es, en muchos casos, un maquillaje que no elimina las arrugas, sino que solo las tapa temporalmente para las fotos. Un parche inútil para un modelo que ni quieren, ni saben cómo cambiar.

Podemos quedarnos tranquilos pensando que ese es el único motivo, pero yo, personalmente, llevo un tiempo con la mosca detrás de la oreja dándole vueltas a dónde nos lleva la transformación digital.

¿Y si la transformación digital no es el santo grial que nos va a librar del abismo? ¿Y si todos esos millones en digitalización no hubieran servido para nada?

Esta preocupación me ha llevado en los últimos años a indagar sobre los verdaderos motivos y enfoques de la transformación que necesitan las compañías para liderar sus sectores en los años venideros. Fruto de esta investigación cito aquí 3 libros que recomiendo encarecidamente.

Reinventing Organizations

Escrito por Frédéric Laloux es, sin duda, uno de los libros que más me ha llamado la atención de cuantos he leído en los últimos años.

El libro tiene un inicio brutal, aunque luego va perdiendo algo de fuerza con el paso de los capítulos, hasta el punto de que igual tú mismo eres uno de los muchos que lo han empezado pero no han conseguido terminarlo ;)

De esta obra me quedo con la justificación que hace Laloux de los modelos organizativos desde un punto de vista histórico, social y cultural. Va repasando las diferentes etapas de la historia explicando cómo la evolución de la humanidad ha ido asociada siempre a la creación de nuevos modelos de colaboración, que son los que han permitido al hombre dar el siguiente paso.

De esta forma, cada modelo organizativo tiene correlaciones con un momento particular de la historia:

• Rojo, el modelo de gestión más básico, que surge con las tribus prehistóricas y que se mantiene en la actualidad en organizaciones como la mafia.
• Ámbar, modelo que surge con el auge de la agricultura y el final del nomadismo y que da mucho peso a los cargos, típico actualmente de la iglesia católica, el ejército o la administración pública.
• Naranja, que surge con la revolución industrial. El clásico de bancos y grandes multinacionales; organizaciones muy jerárquicas basadas en mando y control.
• Verde, surge en la era moderna tras mostrarse el lado oscuro de la revolución industrial. Basado en una gestión más “familiar” en la que prima la igualdad y la participación de los empleados, como Zappos o Starbucks.
• Y, por fin, el último, el color “Teal”. Según Laloux, ahora nos encontramos en una etapa de cambio en la historia de la humanidad en la que está surgiendo este nuevo modelo que se caracteriza por la orientación a un propósito, la autogestión o la importancia de la realización individual en el entorno laboral.

Destaco también de este manual los casos de empresas que estudia Laloux, como Buurtzorg o Morning Star, y las características que debe tener una empresa para poder llegar a “Teal”: el alineamiento del CEO, la implicación de la propiedad de la compañía, la ausencia de cargos, la total transparencia (incluso en los salarios) o la ausencia de presupuestos rígidos.

Exponential Organizations

Libro escrito por Salim Ismail, fundador y director ejecutivo de Singularity University, en el que habla de un nuevo modelo de gestión, la gestión exponencial, que caracteriza a la nueva generación de empresas: Google, Facebook, AirBnB, Uber, Tesla, etc.

Según Salim, las empresas tradicionales con un modelo de gestión lineal lo van a tener muy complicado para sobrevivir en el futuro ante estas empresas exponenciales, 10 veces mejores, más rápidas y más económicas.

Es bastante disruptivo a la hora de explicar las calidades de una organización exponencial:

• Pensar a lo grande.
• Aprovechar el poder exponencial de las tecnologías emergentes.
• Contratación de personas bajo demanda.
• Creación de una comunidad alrededor de la empresa
• Uso de la información como principal activo de las compañías.
• Ausencia de activos físicos en propiedad.

De este libro destacaría el concepto de “sistema inmune”, haciendo alusión al mecanismo que tienen las empresas tradicionales de reaccionar ante cualquier cosa que amenace su status quo.

Incluso hace una propuesta de un método para vencer a este sistema inmune que incluye desde la definición del propósito y el modelo de negocio hasta la redefinición del modelo de liderazgo.

Otro punto que se me quedó grabado es la idea del “modelo de abundancia”. Salim expone que las empresas tradicionales se rigen por un modelo de escasez, mientras que las empresas exponenciales se rigen por este modelo de abundancia, en el que los recursos que necesitamos para hacer de un negocio un éxito ya existen y cualquiera puede utilizarlos sin necesidad de ser el dueño de los mismos.

The corporate startup

Excelente obra de Tendayi Viki, Dan Toma y Esther Gons que explica cómo innovar dentro de compañías establecidas mediante la construcción de un ecosistema de innovación interno.

Una empresa con un modelo de negocio funcionando no puede comportarse con la misma flexibilidad que una startup, por lo que debe crear sus capacidades de innovación desde dentro, sin poner en peligro su core de negocio.

De esta forma, las empresas deben cambiar su modelo de gestión y dejar de verse a sí mismas como un monolito con un único modelo de negocio para convertirse en un portfolio balanceado entre productos rentables (cash cows) y productos que buscan nuevas fuentes de ingresos.

Esta dualidad en la gestión es lo que caracteriza a las “organizaciones ambidiestras”, empresas capaces de explotar con éxito su modelo de negocio actual mientras buscan constantemente nuevas fuentes de ingresos.

Un ejemplo de organización ambidiestra sería 3M, una compañía de más de 100 años que empezó como una compañía minera y ahora hace casi de todo. Se mantiene como empresa innovadora y con un portfolio balanceado gracias a un objetivo claro: entre el 25 y el 30% de sus beneficios deben proceder de productos lanzados en los últimos 4 años.

De este manual señalaría varias ideas:

• La innovación debe ser uno de los objetivos en última instancia de cualquier transformación.
• La transformación de la compañía no tiene un final, sino que pasa por convertir a las organizaciones en una especie de “máquina de innovación” capaz de pivotar constantemente hacia nuevos modelos de negocio.
• Su visión sobre la innovación en la que nos hemos inspirado no solo para mejorar el modelo de innovación de Paradigma, sino para montar ecosistemas de innovación en algunos de nuestros clientes.
• La definición de innovación, muy distinta a cómo se entiende el I+D tradicional: “La creación de nuevos productos o servicios que aporten valor a los clientes. Y la habilidad de hacerlo con un modelo de negocio rentable y sostenible”.

El último punto que me ha servido es sobre los cinco pasos que propone para construir este “ecosistema de innovación” dentro de compañías establecidas.

Este libro expone que las empresas fracasan, normalmente, no por la falta ideas, sino por su capacidad de llevar estas ideas a la realidad por la falta de un proceso dedicado para la innovación, métricas específicas de innovación (no de ejecución) y autonomía para decidir rápido.

Curiosamente ninguno de estos 3 libros habla de transformación digital. Comparten algunos puntos en su visión, pero cada uno aporta una perspectiva diferente: el primero pone en el centro del cambio la cultura y la organización de la empresa. El segundo tiene un enfoque más cercano al negocio; y el tercero, sin embargo, pone la innovación en el centro.

Muestran una visión clara y sin muchas tonterías, de los cambios que de verdad requiere una empresa para ser relevante en el entorno actual.

¿Es esto transformarse digitalmente? Pues seguramente no y lo que necesitamos es ir un paso más allá, porque desde luego la transformación digital que están viviendo las grandes empresas españolas está muy alejada de este enfoque tan necesario.