Fatiga por Transformación, la nueva pandemia de las organizaciones.

Si con solo ver la palabra “Transformación” en el título de un nuevo artículo de LinkedIn, e-mail, webinar, podcast ... ya te despierta apatía leerlo o escucharlo, y no digamos si se añade la palabra “Digital”, no es menor la sensación percibida en muchas organizaciones cuando se abordan los nuevos cambios.

Según la encuesta ‘Workforce Fatigue Change’ hecha por Gartner en 2022, las personas que conforman las organizaciones pasaron de experimentar una media de 2 planes de cambios en la empresa durante 2016 a una media de 10 planes de cambio en 2022. Esto ha llevado a que la disposición de apoyar los cambios en la organización haya caído del 74% (2016) al 38%.

Qué es la Fatiga por Transformación y cómo reconocerla

Probablemente, el término fatiga por transformación se define por sí mismo y no es necesaria una extensa definición para intuir de qué se trata. Se podría incluso acercar, con matices, al término de “indefensión aprendida”, usado en psicología: “la condición de un ser humano que ha aprendido a comportarse pasivamente, con la sensación subjetiva de no tener la capacidad de hacer nada y que no responde a pesar de que existen oportunidades reales de cambiar la situación aversiva”, añadiendo además la variable de cansancio o hartazgo ante una constante demanda de sobreesfuerzo.

Este término ya aparecía en artículos escritos algunos años antes de la pandemia, avisando sobre el incremento de la tensión percibida en las organizaciones ante los cambios que se empezaban a fraguar por la incertidumbre de un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo); pero la llegada de la pandemia por COVID-19 sería el disparador de una transformación acelerada, no siempre bien gestionada y que ha llevado a las organizaciones a padecer una nueva dolencia: la fatiga por transformación.

La sintomatología que dicha dolencia presenta en las personas que integran una organización es la siguiente:

• Reducción en la capacidad de adaptación. Llega un momento en que se agota la batería que nutre a las personas para afrontar el esfuerzo que cualquier cambio demanda.
• Pérdida de foco en las acciones que sostienen la transformación. La acumulación de procesos de cambio y una deficitaria priorización de los mismos a nivel estratégico, ha diluido la atención de los equipos en numerosas iniciativas de las que no siempre se entiende el sentido ni los pasos para su implementación.
• Falta de confianza en la organización y sus líderes. Promesas de mejoras y valor añadido para quienes conforman la organización que no se llegan a alcanzar y la asociación de la transformación con sobrecarga de trabajo o la reducción de puestos de trabajo.
• Apatía, frustración, ansiedad, estrés, resignación y desmotivación. Síntomas que nadie quiere para sus equipos, pues reducen la productividad, aumentan el malestar y las bajas por burnout (“estar quemado”), endurecen la resistencia al cambio y favorecen la fuga de talento.

Principales pilares sobre los que trabajar para minimizar la fatiga por transformación

En las organizaciones, la sensación de estar sometidas a una incesante aceleración de cambio tiene su base en numerosos factores externos relacionados con el entorno en que se desenvuelven. Pero es necesaria una mirada hacia el interior de la organización para identificar cómo se está afrontando esa aceleración transformadora y cómo se está transmitiendo hacia quienes la conforman.

Hay tres puntos en los que poner atención especialmente: la estrategia, el liderazgo y la cultura.

1. Estrategia. A pesar de la, cada vez más aceptada, incertidumbre que envuelve al mundo, se siguen estableciendo en muchas organizaciones planes estratégicos a X años (siendo X más de 3) con la pretensión de cumplirlos, sin anticipar la necesidad de dotar a la organización con los medios necesarios para mostrarse flexible ante los cambios inesperados que puedan surgir.
   Es preciso optar por estrategias a más corto plazo, con la perspectiva de cambio y transformación constante para adecuar los medios y esfuerzos necesarios, manteniendo el foco en las personas que conforman la organización y que serán el motor del cambio y de la consecución de los objetivos estratégicos.
2. Liderazgo. La aceleración de los últimos años en la necesidad de transformarse le ha pillado también por sorpresa a muchos directivos y líderes, sin haberse formado adecuadamente para gestionar tal cantidad de cambios con sus equipos. Un ejemplo es el que se indica en el artículo ‘The Transformation Deficif’ (Gartner Business Quarterly 1Q23): “Para responder a las nuevas disrupciones y oportunidades, los líderes están intentando crear una inercia de transformación pisando fuertemente el acelerador”. Intentar transitar un proceso de transformación manteniendo el acelerador constantemente al 120% de proceso en proceso de cambio, acaba quemando el motor.
3. Cultura. La cultura de una organización conlleva tiempo conformarla, por lo que la aceleración en los procesos de transformación añade un factor de tensión adicional a la hora de adaptar la cultura en pos de una reducción de la fatiga por transformación. Animar a los equipos a innovar soluciones para la transformación, pero penalizando los errores de las iniciativas propuestas o capando la voz del tan deseado talento atraído, merma el aprendizaje de los equipos y, solamente cuando hay aprendizaje vivencial, puede haber transformación.

La gestión de la fatiga como vía para una transformación sostenible

Si bien cada proceso de transformación organizacional tiene un propósito diferente, con objetivos diferentes y caminos diferentes, es posible minimizarla, tomándose el tiempo necesario para parar, reflexionar y actuar sobre algunos de los siguientes elementos clave para una transformación sostenible:

• Gestión de la atención.
• Voz de la organización.
• Gestión de los recursos.
• Liderazgo para el cambio.

Gestión de la atención

Una organización no se transforma de la noche a la mañana y tampoco deja de transformarse pasado un plazo definido, es un proceso constante, que requiere de atención, la cual consume energía y esta es limitada.

Para evitar una dispersión de la atención y vivir la transformación como un conjunto de constantes cambios de dirección, es importante evaluar, priorizar y comunicar adecuadamente los cambios en base al impacto que aportan dentro y fuera de la organización.

Por ejemplo, la adopción de OKRs en las organizaciones permite definir en qué objetivos de cambio es necesario focalizar la atención y la energía, evitando perderse en la realización de cualquier otra acción que suene a transformación, pero que no esté en las líneas estratégicas definidas o en los OKRs.

Voz de la organización

La involucración de las personas como participantes activos en la definición de las acciones para el cambio y su implementación, aumenta 50% la predisposición al cambio, reduce un 29% la fatiga por transformación y aumenta en 14 veces la posibilidad de éxito en el cambio (The 2022 Gartner Workforce Change Fatigue Survey).

Gestión de los tiempos y procesos

Es necesario entender que el tiempo a invertir en una transformación ha de salir de la rutina diaria o BAU (Business As Usual) para crear el espacio que permita aprender en base a hipótesis de cambio, la ejecución de experimentos, el análisis de resultados y su implementación.

La inversión en recursos adicionales que faciliten una mejoría de la conciliación, la adopción de formas de trabajo que redunden en el bienestar de las personas de la organización y que incrementen la empleabilidad de estas, reducirá considerablemente la fatiga por transformación y aumentará las probabilidades de éxito.

Liderazgo para el cambio

Los líderes y managers, como eslabón importante en los procesos de transformación, están expuestos en gran medida a la aceleración creciente de dichos procesos, siendo igualmente vulnerables a sufrir la fatiga por transformación.

Para una adecuación saludable hacia un rol de líder para el cambio, es primordial que reciba el soporte y recursos necesarios por parte de la organización, así como aprender a ser dueño o dueña de su propio autocuidado y gestión de las prioridades y energía, liderando desde el ejemplo de una transformación sostenible y al servicio de los equipos para aliviar su fatiga por transformación.

La gestión del esfuerzo para llegar más lejos

De la misma forma que los y las atletas de alto rendimiento deben introducir en sus hábitos la autorregulación y el descanso para poder seguir dando lo mejor de sí mismos, en los equipos profesionales se ha de velar por la correcta gestión de la energía para que esta se mantenga por encima de los niveles de fatiga.

A modo de conclusión, a la hora de priorizar los diferentes aspectos para abordar de manera sostenible la transformación de una organización, el tomar consciencia de la existencia de la fatiga por transformación y el aprendizaje de los recursos necesarios para una buena gestión de la misma a todos los niveles de la compañía, debería estar en la parte alta de esa lista priorizada.

Desde el equipo de Agile de Paradigma, en los proyectos de transformación aplicamos una capa transversal de gestión del cambio para poder facilitar la adopción del mismo, minimizando las probabilidades de llevar a los equipos a sufrir la fatiga por transformación.

La estrategia de cambio ha de responder a un claro “¿Para qué?”, y el “¿Cómo?” ha de tener presente a las personas para que sea sostenible y el valor de la transformación permee en la organización. Es una labor de todas las personas que la integran cuidarse y cuidar, intentando disfrutar más del viaje que de las prisas por llegar.

Referencias:

• El “para qué” de la transformación organizacional.
• Cincuenta sombras del cambio.
• ¿Qué son los OKR?
• Antipatrones de OKR.
• ¿Qué es Management 3.0?