¿Queremos ser un Equipo de Alto Rendimiento (EAR)? ¿Utopía o realidad?

Las personas que trabajamos en equipos queremos hacerlo bien, en un ambiente sano, motivador y alcanzando los mejores resultados posibles. ¿Es imposible? ¿Y si lo alcanzamos eso nos convierte en Equipos de Alto Rendimiento?

¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?

En sus orígenes, un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) era un equipo “de élite”, con objetivos, medios y personas muy concretos; hoy en día la acepción tiene más que ver con una orientación a resultados y un aspiracional relacionado con el “alto impacto” en un ecosistema.

Todo equipo que se orienta a la excelencia, de manera cotidiana y dinámica, con una vocación robusta de mejora continua en su modo de hacer, su way of working, y que es capaz mediante el ejemplo de impactar en su organización con resultados satisfactorios se convertiría en un Equipo de Alto Rendimiento (EAR).

Sin embargo, basándonos en la definición clásica de Davis y Newstrom (2000 p.362), en cualquiera de los sectores (incluido el tecnológico), un equipo de trabajo de alto rendimiento debería ser un número pequeño de personas, que cubren conocimientos, habilidades y experiencias complementarias necesarias para alcanzar un objetivo o propósito también muy concreto, casi quirúrgico, que son capaces además de acordar cómo alcanzarlo y sentirse absolutamente responsables del resultado mismo.

Esto comporta importantes connotaciones:

• La primera es que es un equipo, no una agrupación ni un grupo. Esto quiere decir que sus integrantes, se comportan a modo de “célula”, disponen una homeostasis definida que se autorregula.
• De la misma manera, podemos decir que suele, y debe, tener una vida corta, finita y que puede autoperpetuarse dividiéndose (como hacen las células), de manera que prospere su fusión con nuevos elementos.

Esa corresponsabilidad y autobalanceo es clave: durante un tiempo acotado asumen una misión que es mayor que su meta individual, se compensan en momentos de debilidad o abatimiento, comparten conocimientos, medios y logros y están mancomunadamente pendientes de no desviarse del reto.

Si usamos un silogismo básico, todo Equipo de Alto Rendimiento debe ser un equipo con rendimiento alto, con buenos resultados que impactan en la organización, pero no todos los equipos que alcanzan estos resultados tienen por qué ser un EAR.

Un equipo con buenos resultados es un equipo que alcanza sus objetivos en tiempo y forma, proveyendo valor a quien les encomendó el trabajo.

Estos son los equipos ideales para trabajar cotidianamente en proyectos reconocibles y estimulantes en las empresas con las que colaboramos, ya que la diferencia fundamental con un EAR es que este trabaja bajo unas circunstancias específicas de presión, urgencia, emergencia e, incluso, riesgo en algunos sectores críticos que no les hace ni sostenibles en el tiempo ni apetecibles de manera usual.

Origen y contexto del Equipo de Alto Rendimiento

“Un equipo de alto desempeño es singular y cuando una organización lo pierde, pierde mucho más de lo que se imagina”, María Gil, ingeniero naval especialista en EARs.

Los equipos de alto rendimiento surgen en el entorno bélico y militar desde la antigüedad. En la actualidad, casi todo el interés de estudio se centra en lo deportivo, donde encontramos referentes mundiales.

Peter Drucker y colegas estudiaron los casos aplicados a las personas que trabajan en gestión del conocimiento, sobre todo tecnología, y bajaron este enfoque a los Equipos de Negocio.

Trasladaron conceptos que ahora usamos en Agile como la descentralización, los equipos distribuidos para la efectividad e hicieron énfasis en “la malla”, la red que tejen entre ellos (intra equipos) y con su entorno (inter equipos).

¿Todas las organizaciones necesitan un EAR? Qué implica para personas y organizaciones

Dependerá de las circunstancias y de los propósitos de la organización, ya que crear y mantener estas células tiene un coste, no solo económico, a considerar cuidadosamente:

• Las tareas de alto desempeño cognitivo circunscritas a contenedores temporales reducidos son muy demandantes, no hay tiempo para la distracción, por lo que acusan alto desgaste mental y energético. Por ello, no resultan adecuadas para cualquier persona ni cualquier momento vital.
• Las tareas con un mismo propósito ejecutadas colectivamente y bajo ese fuerte compromiso permiten que emerja la “supra-inteligencia colectiva”, con un resultado muy superior a la mera suma de las partes, lo que normalmente impactará en la tasa de retorno, aumentando de forma notable la productividad de la empresa, y logrando una mayor eficiencia y eficacia gracias a la colaboración grupal y a la delegación, así como una mayor velocidad del proceso gracias al foco. Sin embargo, hay un reverso arriesgado que es preciso controlar y acompañar delicadamente por especialistas en gestión de equipos, agilistas, entrenadores, líderes al servicio que ocupan un rol de sustento.

El alto rendimiento individual se ha estudiado profusamente en lo deportivo. Tiene mucho que ver con la resistencia y resiliencia y existen técnicas concretas de entrenamiento.

Resistir en equipo eleva la exigencia por efecto espejo, y esto puede poner en peligro el resultado de un proyecto. Deming tomó del filósofo inglés del siglo XVIII, Thomas Reid, el concepto del eslabón más débil: “una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil”.

De ahí la importancia de la constante autorregulación y compensación entre los miembros del equipo.

Por lo tanto, las organizaciones necesitarán analizar la pertinencia de un equipo de esta índole en cada caso concreto, lanzarse a promover un EAR sin motivos claros ni asunción de riesgos implica desperdicio y frustración.

¿Por qué no es suficiente sumar talento? Cómo se crea un EAR

Existe el mito de que un EAR es el conjunto de las personas más talentosas de un ecosistema, área, departamento… Desde las metodologías de trabajo tradicionales durante mucho tiempo lo entendimos como una suma de perfiles I (especialistas senior en un campo concreto), o T en las aproximaciones ágiles (especialistas aderezados con un buen puñado de conocimientos generalistas transversales).

Sin embargo, la realidad que constatamos en los proyectos es que los perfiles adecuados para los EAR son los denominados perfiles “peine”, (especialistas en diversos ámbitos de conocimiento, con un amplio sistema conectivo y habilidades blandas solventes), adoran las tareas complejas y jugosas, les interesan los proyectos ambiciosos y desafiantes.

Su valor precisamente está en la conexión. Son capaces de confeccionar una cosmogonía propia de recursos aunando temas y prácticas aparentemente inconexas y aplicarlas en el momento oportuno.

Algunos rasgos patrón a detectar a la hora de conformar un EAR pueden ser buscar a aquellas personas que:

• Solucionan problemas por naturaleza, muy relacionados con pensamiento crítico, divergente y la búsqueda de soluciones realistas.
• Cuidan la nutrición de pensamiento (de la misma manera que la nutrición es básica en un deportista de élite). Estos perfiles atienden a los inputs de información intentando que sean lo más diverso y versátil.
• Se centran en el presente y son fácilmente re-enfocables.
• Buscan autonomía en la operación (“dime el qué y déjame el cómo"). Agradecen tener claros los accesos y permisos para moverse dentro de los límites con rapidez.
• Aprenden de forma certera. Son capaces de detectar el desperdicio en procesos y flujos de la misma manera que desechan sin remordimiento lo que no aporta.
• Son resilientes. Disponen de recursos emocionales para sobreponerse ante un impedimento, un obstáculo y seguir mirando su contribución a mayor escala.
• Son generosas y empáticas. Establecen fuertes alianzas en sus interacciones clave, y no necesariamente de manera carismática. Muchos de estos perfiles son personas introvertidas que se ganan la confianza y el respeto de los compañeros a través de los hechos.

Hay ciertas tendencias que afectan al equilibrio de un EAR y que es bueno (auto) vigilar:

• Perfeccionismo: su exigencia para sí y para los demás puede hacer peligrar el bienestar del equipo.
• Aislamiento: pueden apartarse del resto del ecosistema y convertirse en un núcleo, no de élite sino elitista, de ahí la vocación efímera y rotativa que debe plantearse desde el principio.

Estos riesgos pueden mitigarse mediante la actuación de esas figuras entrenadoras en técnicas y prácticas, guías con gran capacidad de observación y escucha, lo que en nuestro marco de trabajo corresponde a los Agile Delivery Leader paradigmáticos,, guardianes del objetivo colectivo el True North.

¿Qué podemos aprovechar del ejemplo de los EAR?

Podemos traernos a nuestros equipos múltiples enfoques, prácticas y herramientas e irlos introduciendo paulatinamente en eventos regulares de inspección y adaptación o en kaizen a lo largo de un proyecto.

1. Swarming (enjambre). Encaminar al equipo a un solo propósito (historia de usuario, épica, tarea) contribuyendo solidaria y activamente hasta su consecución y término. Aunque muchos creen que el concepto nació en los entornos ágiles es más bien una apropiación de la Biología. Y tiene una derivada interesante sobre el impacto en las organizaciones como demostró Donella Meadows en su libro Thinking in Systems donde exponía: “maneja el propósito para cambiar el sistema”.
2. Prácticas extraídas de Extreme Programming (XP), como la del pair programming, el trabajo en pares, muy útil ante momentos de fatiga o bloqueo.
3. Toma de decisiones en equipo, con un panel de lanzamiento de acuerdos y políticas explícitas clave, sobre cómo alcanzar consenso, cómo manejar disenso y cómo tomar decisiones rápidas bajo presión o urgencia.
4. Acordar contenedores temporales de trabajo profundo como propone Cal Newport, en la jornada, en la semana o en el sprint. Franjas temporales donde se permite la concentración sin interrupciones, con todo el equipo disponible, conectado física, remota y mentalmente, trabajand. El entorno, clientes, stakeholders y otras áreas son conocedores de la circunstancia respetando estos slots para incremento exponencial de la efectividad.
5. Maestría mediante la práctica deliberada que definió Anders Ericsson. Este demostró que la maestría se alcanza practicando deliberadamente, esto es, disgregando acciones o tareas en partes más pequeñas y practicando repetidamente. Sobre esto el modelo educacional 70-20-10, de Morgan McCall, expone que el 10% lo que aprendes viene de los libros, el 20% de interacciones con otras personas y el 70% viene de lo que practicas, y Ericsson diría “y repites”.
   En Paradigma usamos katas, dojos, comunidades de prácticas e intereses y prototipos en proyectos para consolidar conocimientos o formaciones previas, mediante el concepto de “aprendizaje situado” de Etienne Wenger.
6. Resistencia mental: en primer lugar debe existir una divulgación básica para una mejor comprensión de habilidades y límites propios, entender cómo funcionamos los humanos en los diversos “modos” y de ahí experimentar con sensaciones a controlar. Para ello, podemos usar dinámicas de resistencia como un leitmotiv de rescate, ese motivador que cuando nos viene a la cabeza nos devuelve la fuerza y la tracción necesarias y nos aleja de los pensamientos “rumiantes” o de temor; la habituación a la incomodidad, por ejemplo a la incertidumbre, mediante micro exposiciones a factores adversos, o el uso de rutinas de confort asequibles como espacio mental de protección y cobijo.
7. Resiliencia: uso de técnicas de visualización positiva. La visualización del éxito tiene una potencia fundamental por la plasticidad de nuestro cerebro que escucha constantemente lo que decimos, allana el camino entre lo posible y lo alcanzable y mantiene a raya la ira o la frustración; ¡pero también es necesaria la visualización negativa! La habituación a la adversidad. El entrenamiento perceptivo reactivo de corta duración, entrena nuestra reacción física y emocional ante escenarios que tememos, de manera que anticipa la búsqueda de recursos y manejo de reflejos ante situaciones complicadas o dramáticas: “¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Qué consecuencias acarrearía? ¿Qué podríamos hacer en ese caso como equipo?”

Todo esto es algo que se puede pilotar y, lo más interesante, medir, para que el Management y los clientes comprueben sus beneficios antes y después de su puesta en marcha en los proyectos.

Para ello, podemos apoyarnos en el modelo DORA, el libro Accelerate de Nicole Fosgren basado en DevOps lo explica en detalle. Este modelo define 4 métricas que miden la efectividad del proceso de desarrollo desde el plano del rendimiento y de la estabilidad.

• Rendimiento: Lead time, tiempo desde que cambio en código hasta su puesta en producción, y frequency deployment, o frecuencia de despliegue, la tasa con la que se despliega algún cambio/mejora en el entorno de producción.
• Estabilidad: Time To Restore o tiempo de arreglo / restauración, tiempo que transcurre desde que se detecta un incidente que impacta al usuario hasta que se soluciona; o la tasa de fallos en los cambios, Change Failure Rate, que mide el porcentaje de cambios en producción con los que se ha tenido un problema y requiere una corrección o rollback

Además, DORA proporciona una evaluación comparativa que clasifica a los equipos en élite, rendimiento alto, medio o bajo, en la que nos podemos encuadrar y de esta forma identificar rangos a mejorar para subir de nivel.

¿Pueden convivir los equipos de EAR en un marco a escala con equipos habituales?

Pueden y deben. Las corporaciones que necesiten de la existencia de EARs deben saber insertarlos orgánicamente en los marcos de escalado, existen diferentes aproximaciones que funcionan:

• Un buen punto de partida es usar los Flight Levels, este modelo se centra en las interacciones entre equipos desde un punto de vista sistémico, porque gestiona el flujo de trabajo integral, mantiene el foco compartido entre todos los equipos y lo muy significativo, e intenta conectar la operación con la estrategia. Los equipos de alto rendimiento deben sentir que el compromiso y el logro de los objetivos del resto de equipos es, en esencia, el mismo y cada uno lo alinea desde su rol.
• Peopleware también es útil, ya que ofrece una definición de productividad que se basa en la cantidad de calidad a generar por un equipo atendiendo a la selección de “la gente correcta” en una cultura que los acoja, esto es un entorno de seguridad psicológica, confianza y claridad estructural.
• A nivel de diseño organizacional nos podemos apalancar en el modelo unFIX que trata de diseñar una organización versátil que avance gradualmente y sea sumamente adaptable en la estructura de equipos, para ello toma como referencias:
  • El trabajo de Heidi Helfand que en su libro de Dynamic Reteaming expone que una ventaja competitiva fundamental es la versatilidad y celeridad de adaptación estructural de los equipos y sus proyectos, creciendo y decreciendo a demanda de la coyuntura en número, conocimiento y velocidad.
  • Team Topologies, de Manuel País y Matthew Skelton, que establece 4 grandes categorías de equipos interrelacionados base, de manera que la carga cognitiva no exceda nunca como premisa la capacidad cognitiva de sus miembros.

Todas son filosofías de adaptación radical que pueden trasvasar de la utopía a la realidad la esencia de los equipos de alto rendimiento a nuestros sencillos y capaces equipos tecnológicos que ejecutan con valentía y compromiso los proyectos en las empresas día a día.

¡Te animamos a indagar en las teorías y a probar alguna de las prácticas propuestas midiendo resultados y así enriquecerlas con vuestras propias lecciones aprendidas!

¿Te has quedado con ganas de más?

Si quieres saber más sobre equipos de Alto Rendimiento, no te pierdas este podcast:

Bibliografía

Recomendaciones y personas considerados referentes y que siempre te enriquecerán en este tema:

1. El Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento Organizacional, Keith Davis, John W. Newstrom.
2. Equipos Alto Desempeño. Revista Gerencial Unisimon.
3. Equipos de alto rendimiento: retomando los 90, Maria Gil.
4. Podcast Equipos de Rendimiento, Hildemaro Infante.
5. Pensar en sistemas: Manual de iniciación (Ensayo), Donella Meadows.
6. Bailar con sistemas, Donella Meadows
7. Deep Work. Rules For Focused Success In A Distracted World, Cal Newport.
8. Bucle OODA, John Boyd.
9. Modelos de estrategia conductual: Bucle OODA o Ciclo de Boyd, Francisco Torreblanca.
10. Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim
11. Flight Levels.
12. unFIX model.
13. Dynamic Reteaming: The Art and Wisdom of Changing Teams, Heidi Helfand.
14. Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow, Matthew Skelton, Manuel Pais.