Cuando tus compañeros te exigen que seas un Cerdo.

Después de un año trabajando en Paradigma Digital, puedo hacer un balance de su particular funcionamiento, con la mirada crítica del recién llegado pero con la suficiente inmersión en la cultura paradigmática como para poder asegurar que mis compañeros, con su ejemplo diario de comportamiento, me exigen ser un Cerdo.

Por si no nos conoces, Paradigma Digital es la mayor startup española de servicios de transformación digital, con casi 500 trabajadores de alto perfil profesional y calidad humana, y con la ambición de crecer a un ritmo del 40% anual.

Aunque vender proyectos técnicamente atractivos y Agile, con un modelo de confianza y presupuestos flexibles, tiene su complejidad, Paradigma se ha ganado una reputación que hace que mi trabajo comercial sea más fácil.

El principal desafío para lograr este crecimiento es descubrir y fichar talento al ritmo necesario. Para el buen funcionamiento de Paradigma se necesitan personas emocionalmente maduras, que sepan trabajar en equipo y con libertad, no se trata de simplemente de encontrar buenos técnicos.

Paradigma encaja dentro un modelo de compañías abiertas y Agile, con notables avances respecto a las organizaciones convencionales, caricaturizadas en en el esquema bajo estas líneas:

En una organización convencional suele darse una estructura rígida y fragmentada en la que hay importantes brechas o silos de conocimiento y costes de transferencia de información. Especialmente entre unas pocas personas que planifican y una amplia base de personas que ejecutan órdenes.

La motivación de los últimos se reduce esencialmente a su remuneración y a la posibilidad de ser promocionados si sus jefes perciben que cumplen escrupulosamente con las órdenes recibidas.

La visión que subyace tras este diseño organizativo es que la mayoría de los trabajadores son poco capaces e incluso deshonestos, que precisan la supervisión de una estructura jerárquica intermedia, destinada al sistema de vigilancia, informes, y difusión de planes de ejecución.

Este tipo de organizaciones convencionales, en función de su estado evolutivo, presentan diferentes grados de espacio y libertad en estamentos específicos de la organización, de forma que puedan maniobrar e innovar.

Para una mayor compresión de este tipo de modelo, recomiendo la lectura de Reinventing the Organizations de Frederic Laloux. En su libro, las organizaciones que aquí yo llamo convencionales, serían del tipo naranja y del tipo ámbar. Laloux señala que estas organizaciones tienen, como denominador común, el dinero y el estatus como elemento motivador esencial.

¿Qué hace a Paradigma Digital diferente con respecto a las organizaciones convencionales?

Destacaría cuatro aspectos que en su conjunto permiten una fuerte identificación entre los trabajadores y la compañía, una mayor felicidad, motivación y rendimiento:

• En el estilo de liderazgo se sustituye el ordeno y mando por una toma de decisiones inclusiva, consultiva, abandonando el deseo de imponer y adoptando un papel catalizador. Se abren debates en la organización desde la transparencia, e inspirando desde los propios valores y el ejemplo, lo que contribuye a un alto grado de motivación y compromiso.
• La forma de abordar las tareas a realizar no está viciada por la disociación entre la planificación y la ejecución. Se elimina el coste de transferencia de información gracias a la autonomía de los equipos que han de resolver el trabajo, que en su ejercicio de libertad y responsabilidad, tienen el contexto para encontrar la mejor solución de manera ágil.
• Las personas se implican más allá de la motivación que supone una retribución económica o un posible ascenso en la pirámide de una organización convencional. Existe una pasión en el trabajo derivada de un sentido de propósito, de una identificación con los valores que se viven en la compañía.

Esto me parece muy significativo porque los valores no están claramente enunciados en ninguna parte de la web de Paradigma, a diferencia de lo que veo en muchas compañías convencionales, que además de anunciarlos a bombo y platillo en la web, llenan sus paredes de carteles presumiendo de valores. En Paradigma los valores se viven y respiran sin necesidad de fijarlos en una pared.

• Hay un reconocimiento continuo por parte de los fundadores de Paradigma y de los responsables de equipos, en una meritocracia informal, a la importancia y valor de todos los colaboradores.

Las personas que hacen con su trabajo crecer a Paradigma son el corazón de la compañía y se les reconoce como el principal stakeholder o grupo de interés. Esto se visibiliza en los reconocimientos públicos de manera periódica, tanto económicos como simbólicos, y hay canales de agradecimiento que ayudan a lograr un gran clima interno.

Pero aunque los reconocimientos públicos están muy bien, la clave para que se viva este aspecto como algo real, es la coherencia de los líderes en su toma diaria de decisiones, en el respeto a las personas, uno de los elementos fundacionales de la compañía.

Bajo estas líneas represento el modelo de organización abierto y Agile. Como contraste uso un esquema cilíndrico, y a diferencia del esquema anterior -la pirámide dividida-, ya no hay brechas entre la planificación, la ejecución y la motivación.

Los tres aspectos están unidos gracias al estilo de liderazgo, la autonomía y el sentido de propósito que florece en las personas cuando pueden participar activamente, y sienten alineados los valores morales de la compañía con sus propios valores personales.

Otro elemento diferenciador que contribuye a eliminar brechas y silos es la comunicación inmediata, síncrona, entre personas agrupadas alrededor de lo que está produciendo en equipo. ¿Por qué no permitir que se sienten cerca las personas que trabajan en dar vida a un objetivo común?

En ocasiones no tiene sentido agrupar a las personas por el mero hecho de que tengan el mismo título o realicen funciones similares y pertenezcan a un mismo departamento. Agrupar personas por orientación a resultados permite evitar las costosas transferencias de información de las reuniones de organizaciones tradicionales, que consumen tanto tiempo.

Hay que evitar el desgaste de las personas, cargar sus agendas de reuniones sin contexto ni motivación, reducirlos a meros receptores de órdenes.

Un claro síntoma de que hay silos en una organización es cuando tenemos personas atrapadas en pugnas entre distintos departamentos, bloqueos en la toma de decisiones por luchas de poder, e incluso con erosión de la calidad de la información recibida por el efecto del “teléfono estropeado”.

Con la forma cilíndrica del esquema, frente a la forma piramidal del esquema anterior, trato de reflejar que la toma de decisiones es distribuida, y que el propio flujo de la información, participación e influencia no es de abajo arriba como en la organización convencional, sino circular. Lo que en el libro de Jim Whitehurst, The Open Organization, se denomina bubbling up.

En mi opinión, la formación de esta cultura Paradigmática ha sido fruto de la semilla inicial que pusieron sus fundadores, plantada desde su intuición, estilo de liderazgo y valores personales más que desde una construcción academicista. En gran medida estaban influenciados por la cultura Agile y también por su experiencia de lo que funciona y lo que no funciona a la hora de construir productos digitales.

¿Por qué una compañía tan prometedora me exige ser un cerdo?

Paradigma Digital tiene más de diez años de existencia. La experiencia previa en el mundo de Internet de los fundadores se remonta a otros diez años más hacia atrás en el tiempo, en aquella época en la que no existía Google y casi todos usábamos Altavista.

Los libros que he citado tienen apenas cuatro años. Se demuestra de manera empírica que, persiguiendo el bienestar de las personas que trabajan en el compañía se puede crear una cultura diferencial. Esta semilla inicial ha sido regada y germinada gracias a las personas que han trabajado en Paradigma desarrollando sus valores.

No es nada fácil evolucionar desde un modelo convencional a un modelo Agile por muchos motivos. Por ejemplo, en una organización convencional el estamento directivo tiene que renuncia al poder centralizado y autoritario. Y no menos importante, los mandos intermedios deben reconvertirse desde supervisores, y garantes de la pirámide, a mentores y motivadores, e involucrarse con la propia resolución del trabajo.

La renuncia al poder adquirido es un ejercicio de inteligencia emocional muy sofisticado. Paradigma nació sin estos lastres, y gracias a esa virtud y la experiencia adquirida, ahora está en disposición de ayudar a otras organizaciones que quieren evolucionar.

A su vez, Paradigma no deja de evolucionar. Una vez germinada la semilla inicial de la cultura Agile, se produce una inercia imparable, se cree en las personas, se pierden miedos que frenan el dinamismo de las compañías, se les da espacio a las personas para madurar y desde su madurez siguen impulsando el avance de la compañía.

Hay una fábula muy conocida en el mundo Agile en la que el Cerdo y la Gallina van caminando juntos.

• Oye Cerdo, estaba pensando que podríamos abrir un restaurante. - dice la Gallina.

• ¡Hum! Podría ser, ¿cómo lo llamaríamos? - contesta el Cerdo.

• ¿Qué tal “Bacon y Huevos?

El Cerdo se queda pensativo, y finalmente no acepta la propuesta:

• No gracias, yo estaría completamente comprometido con el proyecto, pero tú solamente pretendes colaborar con el proyecto.

El modelo contribuye a que sus miembros se vean como una familia, se ayuden mutuamente y defiendan apasionadamente sus valores esenciales, por ejemplo la idea de t****rabajar en equipo y con la prioridad de satisfacer al cliente, entregando productos digitales de calidad en software y usabilidad.

No existe otra opción, cuando te quieres dar cuenta eres un risueño donante de bacon en un esfuerzo solidario. Uno de los éxitos de Paradigma es que los compañeros te lo exigen con su ejemplo casi sin darse cuenta, no viene impuesto “desde arriba”, es algo que se da por hecho.

Es más, “desde arriba” se procura que el ambiente sea bueno, que no haya un exceso malsano de presión sino que la gente esté motivada, que es el verdadero motor del rendimiento. Este compromiso se traduce en satisfacción para el cliente y el modelo, sin duda alguna, funciona.