Conflictos en equipos ágiles: cómo mejorar tus habilidades.

Si alguna vez has trabajado en un equipo de desarrollo software, o en cualquier equipo que comparta una visión y luche, cada día, codo con codo, por alcanzarla, habrás vivido conflictos por decenas.

Sin embargo, ¿conoces herramientas para tratar los conflictos? O ¿simplemente te vales de tu simpatía y “saber hacer” para escapar airoso?

Voy más allá, ¿conoces las prácticas que ofrece el mundo del agilismo para abordarlos?, ¿sabes quién es responsable de solucionar los conflictos?, ¿piensas que es el Scrum Master?

Como Nexus Scrum Master, viví una situación complicada en un equipo con escalado y me di cuenta de que ni yo tenía el conocimiento necesario para abordar los conflictos ni tampoco había enseñado al resto del equipo las herramientas necesarias para tratarlos.

Reconocido el error, me puse manos a la obra y me gustaría compartir en este post lo aprendido, que fundamentalmente se basa en el modelo de Thomas-Kilmann y en el libro ‘Coaching Agile Teams’, de Lyssa Adkins.

¿Los conflictos son negativos o positivos?

Las relaciones entre los miembros de un equipo de desarrollo son relaciones íntimas. A veces, incluso podrían tener similitudes con las relaciones de pareja. Pasamos muchas horas juntos en las trincheras, discutimos sobre tecnologías, sobre soluciones... nos divertimos.

Pero también debemos hacer entregas, a veces, en fechas cerradas, o resolver incidencias en producción, bajo presión, donde tenemos poco tiempo para tomar decisiones y ejecutarlas.

Cuando las relaciones entre personas son íntimas debemos aceptar que surgen conflictos. Los conflictos en los equipos son naturales, a veces inevitables y debemos aceptarlos.

A partir de aquí, si somos inteligentes, aprenderemos cómo manejarlos y cómo transformarlos en una oportunidad para mejorar, convirtiendo el conflicto en algo positivo (por contraposición, un conflicto mal gestionado será un conflicto negativo y mermará el rendimiento del equipo).

En los equipos ágiles estamos obsesionados con mejorar (kaizen, retrospectivas, etc.), así que debemos ver el conflicto como una oportunidad para “inspeccionar(nos) y adaptar(nos)”.

¿Cuál es el papel del Agile Coach o Scrum Master?

La primera pregunta que surge es: en un equipo ágil, ¿quién es responsable de resolver los conflictos?, ¿el Agile Coach?, ¿el Scrum Master? Si un conflicto se convierte en un impedimento para el equipo, entonces ¿es responsabilidad del Scrum Master eliminar el impedimento?

Según Lyssa Adkins, autora del libro Coaching Agile Teams, el Agile Coach (o el Scrum Master) es responsable de enseñar al equipo de desarrollo cómo abordar los conflictos, pero son los miembros del equipo quienes son responsables de resolverlos. Lógico, si los equipos ágiles son auto-organizados, ellos mismos deben resolver sus conflictos.

El papel del Agile Coach es hacer cuanto esté en su mano para enseñar al equipo herramientas, prácticas, técnicas… que les permita, primero, evitar la aparición de los mismos (veremos algunas técnicas más abajo) y, segundo, cuando surjan, abordarlos de una manera constructiva, positiva, como una oportunidad para mejorar algo.

¿Cuál es el papel de los miembros del equipo?

El papel de los miembros del equipo de desarrollo es utilizar las prácticas aprendidas para abordar los conflictos y resolverlos. ¿Todos los conflictos? Todos no. Casi todos.

Hay conflictos que, o bien son irresolubles o bien es mejor dejarlos porque sabemos que con el tiempo se van a solucionar “solos” (por ejemplo, por cambios que se llevan a cabo desde otros niveles de la organización, por movimientos de personas, etc).

Lo importante es que cada miembro del equipo es responsable de solucionar sus conflictos, no el Agile Coach o el Scrum Master.

¿Cuáles son los modos de respuesta ante un conflicto?

Los modos de respuesta que propone Lyssa Adkins en su libro son tres:

• Analiza y Responde. Es el más analítico y responde a un modelo.
• Usa Estructuras. Es el más poderoso en términos de Agilismo y auto-organización.
• Revela todo lo que sabes al resto del equipo (si eres Agile Coach o Scrum Master).

Es de decir, realmente propone dos modelos, puesto que el tercero consiste en revelar los dos primeros al equipo, para que éste pueda avanzar hacia la auto-organización también en el tratamiento de conflictos.

“Analiza y Responde”

Este modo de respuesta se basa en identificar el nivel del conflicto y, en base al mismo, decidir qué estrategia seguir.

Como puedes imaginar, no existe ninguna norma internacional que clasifique los niveles de conflictos. Lyssa Adkins propone un modelo desarrollado hace ya unos años por Speed B. Leas, publicado en su libro ‘Discover Your Conflict Management Style’.

Este modelo tiene su origen en el ámbito de las corporaciones religiosas (donde los equipos también tienen relaciones muy intensas), pero esa es otra historia.

El modelo de Speed B. Leas define 5 niveles de conflictos:

• Nivel 1: Problema a resolver. El ambiente es colaborativo. El lenguaje es franco, sincero y basado en hechos. Son los problemas del día a día que un equipo resuelve de manera natural, casi inconscientemente.
• Nivel 2. Desacuerdo. La autoprotección se convierte en algo tan importante como resolver el problema. El lenguaje se vuelve reservado y abierto a interpretaciones. Es decir, nos hemos alejado del ambiente colaborativo y asertivo del nivel 1.
• Nivel 3: Disputa. Ganar es más importante que resolver el conflicto. El lenguaje incluye ataques personales. Es el último nivel donde puede solucionarse el conflicto mediante técnicas sin necesidad de desescalar.
• Nivel 4: Cruzada. Lo más importante es proteger mi grupo. El lenguaje se vuelve ideológico. Para resolver el conflicto, primero hay que desescalar a un nivel inferior (veremos técnicas más adelante).
• Nivel 5: Guerra mundial. Hay que destruir a los otros. Poca o nula comunicación. En este nivel hay que hacer lo que sea para proteger a las personas.

¿Cómo identificamos el nivel del conflicto?

La clave para identificar el nivel de un conflicto consiste en observar, conversar y centrar la atención en el lenguaje. Atender a cómo se expresan las partes del conflicto nos puede dar pistas del nivel en el que se encuentran.

Nota: para más detalles, puedes leer el siguiente artículo publicado en el PMI Coaching agile teams to constructively navigate conflict con ejemplos de lenguaje durante las conversaciones.

¿Qué estrategias podemos seguir en cada nivel?

Una vez que has identificado el nivel, puedes decidir qué estrategia seguir:

1. Estrategia del nivel 1: Colaboración. Las partes se relacionan en un ambiente asertivo y cooperativo, por lo que buscamos una solución que satisfaga las preocupaciones de todos.

En este nivel podemos usar dos técnicas muy sencillas para avanzar hacia la toma de decisiones:

• Comprobación del Consentimiento (Consent Check). Consiste en formular la decisión a tomar en forma de pregunta en negativo. Ejemplo: el equipo debate si mover la daily a las 10:00 y todo el mundo parece estar de acuerdo… entonces lanzas la pregunta: ¿Hay alguien que no quiera mover la daily a las diez?
• Comprobación del Consenso (Consensus Check). Consiste en preguntar abiertamente el grado de satisfacción de cada miembro del equipo respecto de la toma de una decisión. Por ejemplo, usando la técnica Fist of Five, los participantes “sacan” de 1 a 5 dedos, siendo 1 total desacuerdo y 5 total acuerdo. El objetivo es dar voz a aquellas voces que no han sido escuchadas y tienen serias reservas respecto de la decisión.

2. Estrategia del nivel 2: Apoyo. La asertividad y la cooperación se han visto parcialmente mermadas, pero son recuperables. Por tanto, la estrategia es ayudar y animar a las partes a resolver el problema recuperando el ambiente colaborativo, por ejemplo, apelando a los valores compartidos del equipo, mediante una dinámica de equipo, una retrospectiva, etc.
3. Estrategia del nivel 3: Acomodación. Negociación. En el nivel 3 puede ser difícil recuperar el ambiente colaborativo antes de resolver el conflicto. Existen dos técnicas para resolverlo sin necesidad de desescalar previamente.

• La Acomodación consiste en que una de las partes se acomoda a la solución de la otra parte, aunque no esté de acuerdo. Lógicamente, no conviene abusar de ella, pero en ocasiones es una buena solución al conflicto. Por ejemplo, supongamos un equipo Nexus con varios equipos Scrum, donde una parte quiere sentarse por equipos Scrum y otra parte quiere sentarse por tecnologías. Una parte puede acomodarse a la otra para tomar una decisión, aunque no sea su opción preferente, se acomoda a la propuesta de la otra parte.
• La Negociación consiste en que ambas partes llegan a un acuerdo mediante cesión mutua porque la “cosa” en conflicto es divisible, permite negociar. Por ejemplo, un equipo con horario flexible decide fijar un rango de horas core dentro de la jornada para convocar reuniones. Las partes pueden negociar para alcanzar un acuerdo en cuanto el rango.
• Recuperar los hechos. Al margen de estas dos estrategias, en este nivel conviene recuperar los hechos por encima de las interpretaciones, reduciendo las cargas emocionales y recuperando el origen del problema. A veces los conflictos escalan simplemente porque se cargan de sentimientos y se alejan de los hechos. Recuperar los hechos siempre ayuda en la búsqueda de la solución.

4. Estrategia del nivel 4: Restablecer estructuras seguras. Como dije anteriormente, en este nivel no es posible usar técnicas directas para solucionar el conflicto. Primero hay que desescalar. Por ejemplo, usando la diplomacia y la mediación, hablando con ambas partes, acercando posiciones, recuperando los hechos, recordando los valores y visión del equipo… lo que sea necesario para desescalar el nivel de conflicto y poder usar las estrategias de los niveles inferiores.
5. Estrategia del nivel 5: Cualquier cosa para evitar el daño entre las personas.

Como curiosidad, este modelo de resolución de conflictos a su vez está inspirado en el Modelo de Thomas-Kilmann, que clasifica las estrategias para solucionar los conflictos en función de dos variables: la asertividad y la cooperación:

El modelo de Thomas-Kilmann muestra dos estrategias más, además de las que Lyssa Adkins promulga. Son la Competencia y la Evitación.

• La Competencia. Se produce cuando una de las partes impone su solución porque tiene más poder. En el ámbito de un equipo agile no existen jerarquías entre los miembros de un equipo por lo que no se contempla como la imposición como solución. Pero no nos engañemos, cuando un equipo no es capaz de solucionar sus conflictos y un manager decide intervenir (aunque esto esté en las antípodas del agilismo) el conflicto puede solucionarse por Competencia. Por ejemplo, en un nivel 4 que no consigue desescalar o en un nivel 5.
• La Evitación. Consiste en evitar el conflicto. Como dije antes, hay conflictos que son irresolubles o que simplemente sabemos que se resolverán “solos” con el tiempo. Lo difícil es saber cuándo debemos evitar un conflicto, porque sólo debería ser en condiciones muy justificadas.

Utiliza “Estructuras”

Las Estructuras son un modelo de respuesta mucho más poderoso que el de “Analizar y Responder” que acabamos de ver. Las Estructuras se basan en la siguiente idea: para solucionar conflictos en equipos ágiles muchas veces es mejor centrarse en mejorar el rendimiento del equipo que en mejorar las relaciones personales.

Es decir, en lugar de atender el problema concreto, bajas un nivel, y utilizas los fundamentos del agilismo, los principios y valores, las buenas prácticas, para dar una solución al problema en el contexto del agilismo.

El concepto de Estructura se ilustra fácilmente con un ejemplo.

Supongamos que Juan está harto de Luis porque éste siempre escribe un código “cogido con pinzas”, haciendo el mínimo esfuerzo por terminar las tareas, y luego Juan tiene que refactorizar el código de Luis antes de subir el incremento a producción.

En este caso, en lugar de entrar en un debate subjetivo acerca de qué es un código “cogido con pinzas” frente a la calidad que Juan piensa que debe tener ese código podemos crear la siguiente Estructura: un póster, visible a todo el equipo, que muestre el DoD (Definition of Done) acordado, consensuado y revisable, por el equipo.

El DoD debe incluir todo aquello que el equipo piense que debe tener un elemento para considerarse hecho, incluyendo requisitos no funcionales relativos a la calidad y la seguridad.

Es decir, el lugar de tratar el conflicto de manera aislada entre Juan y Luis hablando de calidad relativa, recuperas el DoD en el contexto de todo el equipo, incluyendo los requisitos de calidad consensuados por todo el equipo.

Como puedes suponer, las Estructuras pueden tener cualquier soporte: poster, collage, calendario, gráficos... Son cualquier cosa que nos permita abordar los conflictos a la vez que reforzamos los fundamentos del agilismo. Por eso son tan poderosas, porque nos ayudan a evitar otros conflictos relacionados con un pobre rendimiento, a la vez que refuerzan la base de agilismo del equipo.

Es decir, las Estructuras no responden a un modelo analítico, como vimos que hacía el modo de respuesta “Analiza y Responde”, sino que son creativas, flexibles y heterogéneas. El principal elemento que las define es que se basan en los fundamentos del agilismo para guiar al equipo durante la navegación de un conflicto.

Resumen

• Los conflictos en equipos ágiles son naturales, debemos aceptar que ocurren puesto que las relaciones entre los miembros del equipo son relaciones íntimas.
• El Agile Coach o el Scrum Master debe hacer lo posible por enseñar al equipo a gestionar sus conflictos, evitando intervenir salvo que sea absolutamente necesario.
• El equipo es responsable de solucionar sus conflictos, por lo que mejorar sus habilidades en gestión de conflictos siempre sumará a este propósito. Para ello, puede apoyarse en el Agile Coach o Scrum Master, pero no para que éste le resuelva el problema, sino para que le enseñe herramientas.
• Las Estructuras son más poderosas que el método anterior. Son cualquier cosa (poster, diagrama, gráfico, collage...) que nos permita reforzar las bases del agilismo, a la vez que solucionan los conflictos relacionados con un pobre rendimiento.