Candidate Experience: el primer paso para construir una marca empleadora sólida.

Chat GPT define el proceso de experiencia del candidato/a como “la percepción, emociones y valoraciones que tiene una persona durante su contacto con una empresa mientras participa en un proceso de reclutamiento. Es un concepto que impacta en la imagen que la empresa proyecta como marca empleadora”.

Para entender el concepto y lo que implica cuidar la experiencia del candidato/a, debemos abordar un cambio de mindset y pensar en los candidatos/as como clientes.

El paradigma de la selección se ha invertido, y ahora las empresas debemos convencer a las personas candidatas de que somos la mejor opción para su carrera profesional.

"La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo le hiciste sentir".
Maya Angelou

¿Por dónde empezar en la definición del proceso de experiencia del candidato/a?

El sector tech vive un momento en el que la demanda de profesionales es muy superior a su oferta. Además, existe una competencia feroz por los perfiles altamente cualificados. En este contexto, se convierte en prioridad el hecho de que las empresas sean capaces de comunicar los beneficios de trabajar en su organización y también sean capaces de definir su propuesta de valor diferencial en un mercado muy competitivo.

Definir un buen proceso de experiencia de candidato/a nos ayuda a hacer visibles estos conceptos y también a trabajar, a lo largo del proceso de selección, con un flujo coherente que haga sentir a tus candidatos/as una experiencia memorable.

Algunas consideraciones que nos van a ayudar en este proceso son las siguientes:

1. El primer paso será construir nuestra Employee Value Proposition o EVP.

Pero, ¿qué es la EVP? La Employee Value Proposition, o Propuesta de Valor al Empleado/a es el conjunto único de beneficios, valores y experiencias que una organización ofrece a sus empleados/as a cambio de su talento, compromiso y desempeño. Es esencialmente lo que diferencia a una empresa como empleadora en el mercado laboral y responde a la pregunta: "¿Por qué alguien querría trabajar aquí en lugar de en otro sitio?"

• Si queremos mantener una posición competitiva con nuestra EVP en el mercado actual, debemos tener presente lo que ofrece nuestra competencia.
• Este proceso debe ser dinámico, debemos estar continuamente revisando nuestra oferta para adecuarla al mercado cuando sea necesario. De lo contrario, perderemos valor competitivo.
• Una forma sencilla de comenzar a dibujar nuestra propuesta de valor es preguntar a nuestros empleados y empleadas qué es lo que más valoran de trabajar en la compañía. Nos darán claves interesantes sobre cuáles son nuestros mayores beneficios.

"Tu marca no es lo que dices que es, sino lo que otros dicen que es".
Marty Neumeier

2. Una vez definida nuestra propuesta de valor, debemos comunicarla. Pero, ¿dónde?

• En nuestra web corporativa y portales (LinkedIn, portales de empleo, etc.)
• Glassdoor y portales de opiniones.
• En las propias ofertas de empleo.
• Redes sociales a través de campañas de difusión.

Etapas de la Candidate Experience

Redacción y publicación de la oferta de empleo

El proceso de Candidate Experience comienza con la redacción de la oferta de empleo y su publicación en diferentes portales. Aquí, además de los requisitos y las responsabilidades del puesto, debemos incluir un pequeño contexto de compañía y/o proyecto y lo que ofrecemos (EVP). La redacción debe ser atractiva porque nuestro objetivo es llamar la atención de potenciales candidatos/as, conectando desde esta primera etapa y ofreciendo una información lo más completa posible.

Algunas empresas ya están empezando a ofrecer esta información a través de vídeos cortos y los resultados están siendo muy positivos en cuanto al engagement.

Proceso de entrevistas

Si la persona cumple con los requisitos previos, comenzará la etapa de entrevistas (People o Fit Cultural, entrevista técnica y entrevista final puede ser un ejemplo de flujo de entrevistas). Aquí hay que cuidar que cada entrevista tenga su propósito (evitando así duplicidades en el proceso), que las etapas y el paso de una entrevista a otra sea lo más ágil posible y que no haya más entrevistas de las necesarias.

En el estudio “Talent Acquisition Trends 2025” destacan la tendencia de mercado de procesos de selección más cortos y flexibles. Algunas de las conclusiones y/o comentarios extraídos del estudio, son los siguientes:

“El 57% de los candidatos afirma que la duración del proceso de selección influye directamente en su decisión de aceptar una oferta de empleo. Procesos largos aumentan las probabilidades de perder talento frente a competidores más ágiles”. Fuente: LinkedIn Global Talent Trends, 2024.

“El 45% de los candidatos altamente cualificados abandona procesos de selección que superan las tres semanas sin avances claros o feedback constante. La falta de flexibilidad y agilidad es percibida como un indicador de poca innovación en la empresa.” Fuente: Glassdoor, 2024.

Decisión y oferta económica

En este punto se vuelve muy importante que todas las personas que han participado en nuestro proceso de selección y nos han dedicado parte de su tiempo tengan un feedback lo más detallado posible de su estado en el proceso, especialmente si se descarta su candidatura.

Cuando tenemos seleccionada a la persona idónea para el puesto, nuestra misión es que acepte nuestra propuesta económica. Debemos transmitirle toda la información de forma clara y transparente sobre cómo es trabajar en nuestra compañía, qué beneficios tendrá como empleado/a y resolver cualquier duda que tenga sobre los aspectos que considere importantes.

La carta de oferta es el documento que formaliza nuestra propuesta de incorporación. Debe tener un formato sencillo, entendible y atractivo y contener toda la información importante sobre las condiciones ofertadas.

Incorporación

El tiempo que transcurre desde que una persona acepta una oferta y realmente se incorpora a la empresa, es relativamente largo (entre 3 y 5 semanas). Durante este periodo de tiempo, debemos asegurarnos de que habrá puntos de contacto con el/ella para evitar que se desenganche.

Paradigma Digital, un ejemplo real de proceso de Candidate Experience liderado por el equipo de UX

A lo largo del tiempo hemos trabajado por mejorar nuestra Candidate Experience y, hace un tiempo, participamos en un proceso liderado por nuestro equipo interno de UX que nos ayudó a profesionalizarlo. ¿Cómo hemos conseguido mejorarlo? Comenzamos a trabajar en tres fases:

1 Discover & research

Inception & product

En esta primera fase se profundizó en dos conceptos: el tipo de perfil de candidato/a y la percepción que tenían sobre nuestro proceso de selección. A partir de aquí empezamos a construir y refinar el proceso.

• Para conocer bien el tipo de perfil de candidato/a realizamos una dinámica co-creativa en la que participamos el equipo de people, producción y comercial, con el objetivo de conocer bien los tipos de candidatos/as más habituales y poder así priorizar las comunicaciones y “offering” hacia ellos/as.
• Para conocer la opinión que los candidatos y candidatas tenían sobre nuestro proceso, seleccionamos a nueve personas de reciente contratación y les preguntamos por su valoración y experiencia a lo largo del proceso. También incorporamos a algunas de las personas descartadas, a quienes enviamos una pequeña encuesta de opinión.

En esta fase aprovechamos también para preguntar por lo que estas personas valoraban más de la empresa, y así empezar a construir nuestra propuesta de valor.

El equipo de UX se unió a varias entrevistas para así poder “vivir” de primera mano las fases del proceso.

Mapeo del proceso

Para visualizar los hallazgos encontrados durante la fase de análisis realizamos un service blueprint del proceso en el que volcamos detalladamente todas las tareas, relaciones, dependencias y las dificultades que se daban a lo largo del proceso en los equipos que participaban: comercial, producción y people.

Este mapa nos sirvió para visualizar en él toda la información de un vistazo e identificar zonas con puntos de mejora, tareas o procesos ineficientes y puntos donde se podría mejorar la experiencia.

Datos del mapa:

• Fases y subfases del proceso
• Detalle de tarea por cada stakeholder
• Problemas por cada tarea
• Ideas de mejora (fase de ideación)
• Canales de interacción de cada tarea
• Tiempo dedicado
• Emociones de los candidatos/as
• Prioridad y MOT (Moment of Truth)

2 Ideation & solutions

Identificada la situación actual y con el blueprint como base, trabajamos en la generación de nuevas ideas que mejorarían la experiencia del candidato/a.

Tormenta de ideas

Para llevar a cabo la dinámica de ideación incluimos a todos los equipos y varias personas que habían pasado por el proceso de selección recientemente para extraer el máximo número de ideas de mejora. Con el mapa del proceso actual como base, fuimos incluyendo las ideas de mejora.

Backlog de tareas

Identificados los elementos a mejorar, solamente nos quedaba planificar su ejecución. Todas las fases de análisis e investigación terminan en un backlog, que es un listado de tareas más o menos detalladas y priorizadas para empezar a trabajar.

3 Design & test

Los resultados y soluciones obtenidas durante la fase de Ideación tuvieron dos enfoques: las modificaciones de procesos internos de la compañía y cambios en la comunicación hacia el exterior.

Las primeras impactaron internamente y sirvieron para corregir algunos aspectos de coordinación y gestión de candidatos/as.

Las soluciones de comunicación se refieren a la información que estábamos ofreciendo al candidato/a en diferentes puntos del proceso; desde la propuesta de valor clara y coherente comunicada en los diferentes portales, los canales y momentos de contacto con candidatos/as, el contenido de las ofertas de empleo… Reformular todo este contenido nos ayudó a crear un storytelling sobre lo que significa trabajar en Paradigma.

Conclusión

La experiencia del candidato/a va más allá de un proceso de selección; es una oportunidad para demostrar quién eres como empresa. Cada interacción cuenta y cada momento puede marcar la diferencia entre ganar embajadores/as de tu marca o perder un valioso talento.

Además, construir una experiencia positiva no solo mejora tu marca empleadora, sino que también refleja los valores que definen a tu organización.

¿Te animas a ofrecer una experiencia WOW a tus candidatos/as?

Referencias

• Poniendo al candidato en el centro, de Alberto de la Puente.
• 2023 Global Candidate Experience (CandE) Benchmark Research Report.
• Remote Global Workforce Report.
• “La batalla por el talento” de Jaime Puig.