Antifragilidad: catapultándonos a partir del caos.

Un virus infeccioso es una unidad básica que tiene la capacidad de soltar su ARN y multiplicarse, produciendo una infección. Cuando se introduce una vacuna, se ve sometido a presión selectiva para sobrevivir. En respuesta a esto, las cepas del virus intentan resistir a partir de mutar su cadena de ARN para diferenciarse de las secuencias de información que ha incorporado el sistema inmunológico y, por consiguiente, no sepa cómo defenderse.

La antifragilidad es un término presentado por Nassim Nicholas Taleb en su libro "Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden". Según Taleb, algo es antifrágil si, ante situaciones de choque, variabilidad, caos o crisis, no solo resiste, lo que significa que es resiliente, sino que se fortalece, aprende y crece, tal como en el caso de un virus.

Taleb utiliza también otro ejemplo, la criatura mitológica Hidra, a la que le crecían más cabezas cada vez que le cortaban una, para ilustrar cómo los sistemas antifrágiles prosperan ante la adversidad.

En este contexto, la antifragilidad se refleja en la capacidad de una organización para adaptarse y evolucionar de manera positiva ante eventos disruptivos, crisis y cambios inesperados. Hoy en día, le duela a quien le duela, las empresas que no pueden aprender y crecer a partir de las crisis y los cambios serán inevitablemente reemplazadas por aquellas que sí lo logran.

¿Qué factores afectan para que mi empresa no sea antifrágil?

Cultura organizacional adecuada

Todo comienza con un cambio de mentalidad, un cambio cultural profundo. Si esta transformación es superficial, las raíces no serán sólidas y, por lo tanto, es poco probable que perdure en el tiempo.

Fomentar una mentalidad de aprendizaje continuo y experimentación. El primer antipatrón a erradicar es la cultura de la culpa. Tenemos muy normalizado que hay que buscar un culpable cuando algo sale mal, en lugar de buscar una solución. Incluso hoy, algunos "líderes" creen que un castigo ejemplar puede servir como lección para todos. Estas rocas son las primeras que se hundirán en un momento de crisis.

Estructura rígida

Una estructura organizativa inflexible y que no puede adaptarse rápidamente a cambios externos contribuye a que la empresa no sea antifrágil. Los procesos burocráticos innecesarios, a menudo justificados por la complejidad de una organización grande, son uno de los tipos de desperdicios más peligrosos desde la perspectiva Lean.

Al analizar la raíz del problema que cada proceso intenta resolver, encontramos que pocas personas (o nadie) saben por qué se implementó dicho proceso, lo que genera un obstáculo innecesario en el flujo de trabajo.

Falta de diversidad

La ausencia de diversidad en una organización, incluyendo diferencias en habilidades, perspectivas, experiencias y cultura, limita la capacidad de la empresa para adaptarse y ser exitosa en un entorno cambiante. La falta de diversidad es una desventaja estratégica, ya que restringe la innovación y la creatividad.

Centralización

La toma de decisiones centralizada impide que la empresa sea antifrágil. No empoderar a los perfiles que mejor conocimiento tienen del día a día y no apoyarles con la visión estratégica, retrasa la toma de decisiones rápidas e informadas. La centralización excesiva obstaculiza la adaptabilidad y la capacidad de respuesta de la organización.

¿Qué pasos debo dar para que mi empresa sea antifrágil?

Para erradicar los factores anteriormente mencionados, debemos trabajar en los siguientes aspectos:

Adoptar la mejora continua

Una vez establecida la cultura y mentalidad adecuada, podemos utilizar herramientas como, por ejemplo, una de las proporcionadas por la filosofía Lean en relación con la mejora continua, conocida como Kaizen.

Una gestión del cambio efectiva nos permitirá afrontar cambios más significativos, intensos o urgentes. Lean clasifica a los más profundos como Kaikaku o Kakushin, como escribió nuestra compañera Cristina Redondo en su artículo: Kaizen, Kaikaku y Kakushin: las miradas del cambio en Lean Management.

Abrazar la variabilidad

Además de la cultura de la culpa, otro antipatrón muy generalizado es intentar constantemente eliminar la variabilidad y la incertidumbre. Esto puede llegar a conseguirse en entornos sencillos o “claros”, según como se definen en el marco de trabajo Cynefin, en los que las variables y restricciones son constantes y conocidas.

O incluso en entornos complicados, donde hay un experto en la materia con mayor trabajo, es capaz de encontrar una relación entre la causa y el efecto. Pero cuando nos movemos en un entorno complejo o caótico, intentar eliminar la variabilidad es como intentar contener un río con las manos.

A día de hoy, muchos “líderes” continúan intentando buscar fórmulas infalibles que nos permitan tapar el sol con un dedo y autoconvencerse que una estimación perfecta puede conseguirse mediante un falso control de variables que acaban en el extremo opuesto, que es la fragilidad absoluta.

Cuanto antes asumamos este antipatrón, antes podremos aprender a abrazar la variabilidad, convertirla en nuestra aliada y beneficiarnos de ella en este mundo incierto y cambiante.

Fomentar la innovación

Es necesario generar espacios seguros en los que no solo se permita la experimentación, sino también se fomente. Esto implica desarrollar una cultura en la que los/as empleados/as se sientan seguros/as para probar nuevas ideas y enfoques sin miedo a represalias por si algo no sale según lo planeado. El fracaso debe tratarse como una oportunidad de aprendizaje.

Las empresas pueden establecer políticas de gestión de riesgos que contemplen la posibilidad de fallo y que se acaben beneficiando de empleados/as preparados/as para afrontar nuevos retos. La innovación no debe ser exclusiva de equipos de I+D.

Todas las áreas de la empresa deben ser incentivadas a innovar en sus procesos y productos. Programas de ideas, Hackatones internos, premios a la innovación pueden ser herramientas útiles para fomentarlo.

Invertir en capacidades adaptativas

Además del cambio de mentalidad, el empoderamiento y todo lo anterior, es necesario preparar a los/as empleados/as para saber cómo proceder. Esto incluye capacidades como la resolución de problemas, el pensamiento crítico, la flexibilidad y conocimientos de mindset Agile y Lean.

Es necesario que las empresas inviertan en programas de capacitación y desarrollo que fortalezcan estas habilidades a todos los niveles de la organización.

Además, debe invertirse en tecnologías que faciliten la adaptación de manera rápida, esto puede incluir herramientas de análisis de datos que proporcionen información en tiempo real, ser conscientes de las tendencias del mercado, herramientas para facilitar la gestión de retroalimentación, la mejora continua, el portfolio de producto Agile y la visualización y transparencia del trabajo en todos los niveles.

Conclusión

Una empresa debe estar dispuesta a desafiar el status quo y cuestionar constantemente la forma en que hace las cosas en lugar de aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas sin siquiera saber por qué. Debe estar dispuesta a innovar y buscar constantemente maneras de hacer las cosas mejor.