Del Fortune 500 a la quiebra: 7 errores comunes en la transformación digital.

El uso de Internet y los smartphones revolucionó hace años la forma de intercambiar información.

Sin embargo, la mayoría de las empresas tradicionales subestimaron la oportunidad de negocio que suponían los nuevos medios para relacionarse con los clientes.

Mientras tanto, las empresas disruptivas arrasaron en los mercados en los que fueron entrando.

La transformación digital no se reduce a nuevas tecnologías. Incluye la revolución de la organización productiva, con un cambio cultural de las compañías para capitalizar de manera ágil la innovación, el conocimiento sobre el cliente y su satisfacción, mediante la conjunción de disciplinas que no son estrictamente tecnológicas, tales como el diseño o la inteligencia del dato.

Como en cualquier historia evolutiva, estamos constatando el sufrimiento de las grandes empresas no adaptadas.

En este post sintetizamos un patrón de errores detectados en las compañías que no logran adaptarse.

El 52% de las compañías del ranking Fortune 500 han desaparecido o han sido absorbidas en los últimos 20 años, y el periodo medio de vida de las grandes empresas se sigue reduciendo.

Es inexacto atribuir todo a la disrupción digital, pero es innegable que algunas empresas como Apple o Google superaron a otras que partieron con ventaja, como Motorola o Yahoo.

Estos son algunos de los ejemplos más sonados:

1 Falta de conocimiento y compromiso desde la dirección estratégica

Muchos CEO no han reaccionado debidamente, y todavía hoy siguen vendiendo humo a sus accionistas con una transformación digital superficial.

Yerran los directivos en la derrotista asunción de que no se puede cambiar la herencia tecnológica, ignorando que muchas de las empresas referentes de hoy no nacieron como nativos digitales.

Google, Amazon, Netflix, etc. abandonaron el mainframe y sistemas de TI obsoletos, y reinventaron su core tecnológico y de negocio.

A día de hoy, el cambio tecnológico es mucho más accesible que hace 15 años: las costosas inversiones que otros hicieron antes, alumbraron soluciones testadas a gran escala que están disponibles para un consumo en pago por uso, o incluso gratuito.

El compromiso necesario es más profundo que la renovación tecnológica y obliga a una renovación de la actitud de la propia dirección estratégica.

No se trata de emprender acciones aisladas de corto plazo. Sin el compromiso de un CEO y roles directivos clave, no se pueden abordar cambios interrelacionados y tan profundos como la propia cultura de una compañía o cómo nos relacionamos con nuestros clientes.

Son los directivos los que tendrán que hacer los cambios más significativos, incluido su estilo de liderazgo, y utilizar sus resortes a favor del cambio.

Aún nos encontramos con empresas que no son conscientes de que no han dado un solo paso significativo. Los gigantes tradicionales encargan análisis a grandes consultoras de negocio que nunca experimentaron la realidad de ser una compañía digital.

El resultado de asesorarse sobre transformación digital con partners no digitales es pobre, y las empresas se embarcan en rutas que no les llevan al puerto deseado. Van arrancando iniciativas que no tienen trasfondo y siguen descolgadas de los avances.

Incluso, aunque las consultoras de negocio logren hacer un buen análisis de madurez de transformación digital, suelen fallar en la fase de ejecución por la falta de experiencia en ser digitales.

2 Transformar la compañía únicamente desde la tecnología

La mayoría de los CIOs fracasan tratando de cambiar sus compañías únicamente desde la tecnología, sin una estrategia conjunta con negocio.

En los últimos años hemos visto sucesivas inversiones millonarias en el despliegue de plataformas tecnológicas cada vez más sofisticadas. En ocasiones se logra una victoria en eficiencia, pero nunca se acercan al nivel competitivo de las grandes firmas digitales.

Mientras tanto, se han ido sumando costes de evaluación, implantación y formación en estas tecnologías en plantillas que crecen y no entregan valor añadido.

3 Transformar la compañía sin fomentar la cultura

El verdadero talento digital fuera de un entorno apropiado no rinde con todo su potencial. Las empresas tradicionales en la carrera por la transformación compiten por la experiencia y el talento, cada vez más escaso frente a la creciente demanda.

Los especialistas llegan a golpe de talonario, agasajados con bellas instalaciones, fruta gratuita y espacios para tomar café, pero muchos tardan poco en marcharse frustrados por la falta de dinamismo, sin poder desarrollar su visión transversal.

El que se queda a cambio de una buena nómina, difícilmente será un líder del cambio, será otra persona más atrapada en la resignación.

Dentro de las grandes compañías tradicionales ya existen personas inteligentes, y además conocedoras de la casa. Es un desatino dejar a esas personas de lado y sustituirlas por otras nuevas con la esperanza de que por el mero cambio de cromos cambie la compañía.

Es un caro error internalizar conocimiento digital sin ampliar la mirada y ver qué tipo de organización y cultura necesitan las personas para desarrollar su potencial.

4 Transformar la compañía sin renovar el ecosistema de proveedores y los modelos de colaboración

Las necesidades de los negocios son cambiantes. Un ecosistema de partners digitales es necesario para aprovechar a tiempo las oportunidades de negocio. Sin embargo, muchas empresas siguen lastrados por sus proveedores tradicionales de servicios, y atrapadas en ULAs de proveedores de tecnología del siglo XX.

Las empresas están desaprovechando la oportunidad de montar centros de excelencia, equipos federados, laboratorios, y otros modos de colaboración con sus partners digitales que permitan un cambio sostenible, rápido y eficiente, y que además contribuya a la transformación.

En un momento de cambio acelerado, no tiene sentido multiplicar la plantilla en un proceso lento y costoso.

¿Cuánto tiempo necesita una empresa para montar 10 nuevos equipos multidisciplinares, dotados de conocimientos técnicos y metodológicos específicos? Suficiente tiempo como para que otro competidor se adelante.

5 Cambiar la compañía sin cambiar los valores

Probablemente muchos CEO se están dando cuenta de que no pueden correr a la misma velocidad que otros competidores más ágiles, pero les cuesta tomar medidas de calado político.

Bien por resistencia interna, bien porque no son capaces de imaginar una alternativa a la estructura de sus organizaciones, y no saben impulsar valores propicios para una cultura motivante y productiva.

Las compañías caen en el error de lo que en Paradigma llamamos el cascarón ágil: creen que compran un plan de transformación a una consultora de negocio tradicional, pero en la práctica adquieren una formación superficial, y acaban utilizando el lenguaje “Spotify” y el look and feel de una oficina con espacios colaborativos sin llegar a incorporar los valores y las buenas prácticas ágiles.

Los directores de departamento pasan a dirigir tribus, y los jefes de de proyecto gestionan squads como Agile leaders, pero nada cambia salvo los títulos y el mobiliario.

El cambio real nace de una renovación de los valores de referencia, y eso no se arregla subiendo los nuevos principios a la web corporativa. Es un proceso continuo a reforzar en cada decisión corporativa, liderando con el ejemplo, con una misión inspiradora.

6 No adaptar la estructura de la organización a la estrategia con el cliente

Pocas compañías se atreven a evolucionar las rígidas estructuras departamentales, orientadas a la eficiencia, hacia estructuras más flexibles y adaptativas, orientadas a ganar clientes.

Encontramos en muchas compañías que los grandes departamentos son estancos, cajas negras para el resto de la organización, salvo para el más alto estamento de mando y control.

Un ejemplo recurrente es un departamento de Sistemas Informáticos que se relaciona con el resto de la compañía mediante peticiones correctamente estructuradas.

Responde a los inputs que recibe formalmente cumplimentados y ejecuta optimizando los recursos y plazos de los que dispone. La eficiencia interna de ese silo departamental puede ser máxima, pero no crea valor para la compañía.

Si solo se compite en eficiencia desde una óptica departamental**, no lograremos equipos multidisciplinares** en los que se dé una convergencia de la estrategia de negocio con las disciplinas de diseño, la inteligencia del dato, la cultura Agile y la ingeniería software.

La innovación de empresas como Apple no se entiende sin el trabajo de equipos multidisciplinares que permitan la creación ágil de valor.

La rigidez de las estructuras departamentales puede llegar al extremo de que olvidemos que la compañía existe para dar servicio a los clientes, y que el diseño de los productos y servicios se tiene que hacer pensando en ellos (outside-in), y no desde los condicionantes internos (inside-out).

Este esquema resume los puntos tratados hasta ahora:

Queda un punto final a comentar, más ligado a la estrategia de innovación que no pertenece de manera estricta al concepto de transformación digital, pero está íntimamente ligado a la transformación empresarial, digital o no, que hace que las organizaciones se adapten y perduren.

7 No atreverse a innovar en el modelo de negocio

Encontramos una gran resistencia a apostar por nuevos modelos de negocio, especialmente aquellos que canibalizan el modelo de negocio actual.

Es totalmente comprensible tener dudas o miedo en apostar por una nueva línea de negocio que pueda hacer competencia al negocio principal. Pero si no lo hace la propia compañía, lo va a hacer un competidor.

¿Qué habría sido de Netflix si en vez de haber apostado por el video por streaming hubiera seguido siendo una web para enviar películas a domicilio por correo postal?

El detonante para atreverse a dar este paso no debe ser el haber llegado a una mala situación financiera o haber iniciado el declive del posicionamiento de mercado, ni que otros competidores hayan comenzado a canibalizar el modelo de negocio de la compañía. Probablemente ese momento ya nos hace arrancar en un momento de desventaja.

Debemos contar con un marco de innovación estratégico que nos permita estar revisando nuestro propio modelo empresarial y la aparición de tecnologías disruptivas, que permita a bajo coste probar hipótesis, descartar iniciativas sin comprometer grandes recursos, y poder medir qué nuevas iniciativas merecen nuevas rondas de inversión.

Una vez más, la cultura digital y la comunicación directa entre negocio y tecnología, es una factor diferencial.

Las grandes fortunas del mundo son los fundadores de las empresas líderes cultura digital. Los tecnólogos que entienden el proceso de creación de valor son los príncipes de nuestro tiempo.

Mientras, muchas de las grandes empresas tradicionales de hoy morirán en las siguientes décadas sin dar los pasos adecuados.

Los desafíos son múltiples y se presentan enlazados: tecnología, metodología, modelos de colaboración, cultura, organización, etc.

Los CEO que busquen de manera decidida un cambio real, deberían apresurarse en cultivar un ecosistema de partners con cultura digital, o no llegarán a tiempo a su necesaria transformación y se volverán irrelevantes a nivel global.

Reorganizar una gran compañía para que evolucione desde un modelo de optimización de costes departamentales, a una orientación a la creación de valor para el cliente, es una tarea titánica, pero no enfrentarse a estos cambios sin duda lleva a la caducidad del modelo de negocio.